Hemos visto cómo funciona el Principio dé Peter en algunas jerarquías sencillas, sistemas escolares, fábricas, talleres de reparación de automóviles, etc. Examinemos ahora las jerarquías,más complejas, de la política y el Gobierno.
Durante una de mis conferencias, un estudiante latinoamericano, César Inocente, dijo:
-Profesor Peter, me temo que la respuesta a lo que yo quiero saber no la pueden dar mis estudios.
No sé si el mundo está gobernado por hombres inteligentes que nos están engañando o por imbéciles que no se recatan de serlo.
La pregunta de Inocente compendia los pensamientos y sentimientos que muchos han expresado.
Las ciencias sociales no han conseguido suministrar respuestas consistentes.
Hasta el presente, ningún politicólogo ha analizado satisfactoriamente el funcionamiento de los Gobiernos, ni ha predicho con exactitud el futuro político. Los marxistas han errado en su análisis tanto como los teóricos capitalistas. Mis estudios sobre jerarquiología comparada han puesto de manifiesto que los sistemas capitalista, socialista y comunista se caracterizan por la misma acumulación de personal superfluo e incompetente. Aunque mi investigación se halla todavía
incompleta, presento a continuación los resultados de la misma a manera de informe provisional.
Si consigo los fondos necesarios, completaré mi investigación sobre jerarquiología comparada.
Realizado esto, me propongo estudiar la jerarquiología universal.
INFORME PROVISIONAL
En toda crisis política o económica, una cosa es segura. Muchos ilustres expertos prescribirán muchos remedios diferentes.
El presupuesto no se nivela; A dice: «Elevad los impuestos.» B clama: «Reducid los impuestos.
Los inversores extranjeros están perdiendo confianza en el dólar; C solicita una política de restricción de créditos, mientras que D aboga por la inflación.
Hay disturbios en las calles. E propone se concedan subvenciones para ayuda de los pobres; pide la adopción de medidas favorables a los ricos.
Otra potencia hace gestos amenazadores. G dice: «Desafiadla.» H dice: «Apaciguadla.»
¿Por qué la confusión?
1) Muchos de los expertos han alcanzado en la actualidad su nivel de incompetencia: su consejo es desatinado o irrelevante.
2) Algunos de ellos tienen teorías válidas, pero son incapaces de llevarlas a la práctica.
3) En cualquier caso, ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas
eficientemente en práctica, debido a que la maquinaria de gobierno es una vasta serie de entrecruzadas jerarquías, surcadas de incompetencia en todas direcciones.
Consideremos dos de las ramas de Gobierno: el Parlamento, que crea las leyes, y el Ejecutivo que, por medio de su ejército de funcionarios, trata de hacerlas cumplir.
EL PARLAMENTO
La mayoría de los Parlamentos modernos -aun en los países no democráticos- son elegidos por voto popular. Cabría pensar que los votantes, por su propio interés, reconocerían y elegirían a los estadistas más competentes para que los representasen en la capital. Esa es, en efecto, la teoría simplificada del Gobierno representativo. En realidad, el proceso es algo más complicado.
En la actualidad, la política se halla dominada por el sistema de partidos. Hay países que solamente tienen un único partido oficial; otros tienen dos; otros tienen varios. El partido político suele ser ingenuamente descrito como un grupo de personas de ideas semejantes que cooperan en promover sus intereses comunes. Esto ya no es válido. Esa función se halla hoy día enteramente desarrollada por los pasillos, y hay tantos pasillos como intereses especiales.
El partido político existe hoy primariamente como aparato para la selección de candidatos y para conseguir su elección.
Una raza a extinguir
Desde luego, de vez en cuando un candidato «independiente» resulta elegido gracias a su propio esfuerzo, sin contar con el apoyo de ningún partido. Pero debido al enorme gasto de las campanas políticas este fenómeno es muy raro en los niveles local y regional, y desconocido en las elecciones nacionales. Puede decirse que, en la política moderna, compete a los partidos la selección de candidatos.
La jerarquía del partido
Todo partido político, como cualquier miembro de ellos sabe, es una jerarquía. Cierto que la mayoría de sus miembros trabajan sin percibir remuneración alguna a cambio, y que, incluso, pagan por ese privilegio, pero existe, no obstante, una bien delineada estructura de grados y un definido sistema de ascenso de un grado a otro.
He expuesto hasta ahora el Principio de Peter en su aplicación a los trabajadores a sueldo. Acontinuación verá usted que también es válido en este tipo de jerarquía.
En un partido político, como en una fábrica o en un ejército, la competencia en un grado es requisito para el ascenso al siguiente. Un competente captador de votos a domicilio resulta elegible para el ascenso; puede que se le permita organizar un equipo de captadores de votos. El captador ineficaz o antipático continúa llamando a las puertas y alienando votantes.
Un rápido rellenador de sobres puede esperar llegar a jefe de un equipo de rellenadores de sobres; un incompetente rellenador de sobres continuará rellenando sobres lenta y torpemente, metiendo
dos octavillas en unos, ninguna en otros, doblándolas mal, dejándolas caer al suelo, etc., tanto
tiempo como permanezca con el partido.
Un competente recaudador de fondos puede ser ascendido a miembro del comité que designa al
candidato. Aun siendo un buen pedigüeño, tal vez no sea competente para juzgar a los hombres
como legisladores y tal vez apoye a un candidato incompetente.
Aunque la mayoría de los miembros del comité de designación se componga de competentes
jueces de hombres, este comité seleccionará al candidato, no por su potencial sabiduría como
legislador, ¡sino por su presunta capacidad para ganar las elecciones!

Capítulo Primero
EL PRINCIPIO DE PETER
Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás." Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por
ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador.
Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado."
Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia.
Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.
Un fenómeno universal

La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta?
Probablemente, todos nos hemos dado cuenta.
Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe
escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso.
Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos.
SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17
J. S. Cortés1 era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad.
"Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable."
Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.
El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba.
Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores.
Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En re sumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente.
SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3
E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia.
Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente.
SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8.
Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias.
Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados.
Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente.
¡Una pista importante!
Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarquía.