NUESTRA DIVERSIDAD CREATIVA

NUESTRA DIVERSIDAD CREATIVA

Compromiso con el pluralismo

Ninguna cultura es una entidad herméticamente cerrada. Todas las culturas están influenciadas por otras culturas y a su vez ejercen influencia sobre éstas.
Hoy día, conforme el mundo se integra y se diversifica simultáneamente, la principal tarea que se plantea en el terreno político es sin duda alguna la del pluralismo cultural, esto es, la doble tarea de alcanzar la unidad en la diversidad, de alimentar la "diversidad creativa" que es la mayor riqueza de la especie humana, al tiempo que se organiza esta diversidad de manera que ayude a los pueblos del mundo a convivir mejor.
La pluralidad de culturas no es algo propio únicamente de nuestra época, pues muchas sociedades han estado formadas durante largo tiempo por distintas comunidades culturales y han asumido la diversidad a su manera, aunque la cultura contemporánea es incluso más plural y posee determinadas características singulares que la distinguen de las sociedades premodernas. Esta pluralidad se da en el contexto de una mundialización económica y cultural cada vez más acusada, que por un lado conduce a una homogeneización en muchos aspectos, y, por otro, a una conciencia cada vez mayor de la heterogeneidad. La pluralidad también despierta el temor a perder la identidad y estimula el redescubrimiento o la invención de tradiciones autóctonas en que apoyar y con las que legitimar el sentimiento de diferencia de cada cultura. Ahora bien, todas las sociedades tienen diferencias culturales propias, no sólo por lo que hace a la etnia, sino también a los sexos, las edades, las creencias religiosas, las tradiciones de los grupos profesionales y sociales, por citar sólo algunos aspectos. La asunción de estos distintos fenómenos ha pasado a ser no sólo un imperativo ético, sino además una cuestión profundamente utilitaria. Algunos Estados han abordado estas cuestiones aplicando políticas decididamente multiculturales, en tanto que otros se adhieren a una actitud explícitamente asimilacionista, que no deja lugar, o apenas, al mantenimiento de prácticas culturales diferenciadas.

Hoy día, la mayoría de las sociedades deben conjugar las demandas de unidad y de diversidad de maneras concretas y cotidianas y con independencia de que las semejanzas y las diferencias procedan del género, las creencias religiosas, las tradiciones, etc. A falta de unidad, se disgregan y no pueden adoptar y aplicar colectivamente decisiones vinculantes ni suscitar un espíritu de comunidad. En cuanto a la diversidad, no sólo es ineludible, sino además un factor positivo y contribuye al bienestar colectivo.

Según la Comisión Mundial subraya que la diferencia cultural desencadena conflictos violentos "sólo cuando es movilizada y manipulada con ese fin", produciendo resultados que van desde la exclusión social al racismo y la violencia contra la mujer. Abundan quienes temen la diversidad cultural por esas consecuencias negativas y, por ese motivo, se abstendrían de toda política pluralista. Cada vez se acumulan más las pruebas, recogidas en países en los que se han aplicado planteamientos multiculturales a pesar de los problemas económicos cada día más graves, como la recesión, según las cuales esas políticas no han provocado fragmentaciones ni conflictos, sino que han ayudado a la integración cultural y política. Ahora bien, esas políticas pueden causar insatisfacción entre los grupos mayoritarios, los cuales pueden a su vez provocar consecuencias negativas no deseadas. En otros casos se ha tratado a las comunidades culturales como grupos absolutos y cristalizados, siendo así que, en realidad, los grupos culturales no son unitarios y que a menudo hay dentro de ellos debates acalorados acerca de su identidad, sus límites y sus aspiraciones.
¿Cómo ir más allá del multiculturalismo, el cual, a fin de cuentas, se puede reducir a una yuxtaposición de culturas, y avanzar hacia un espíritu más profundo de ¿interculturalismo? adaptado a un mundo de movimientos, contactos, intercambios y negociaciones que dan lugar a identidades y culturas dinámicas y flexibles, no estáticas ni rígidas? ¿Cómo integrar ese espíritu en todos los objetivos del desarrollo en sectores como la política social, la gobernabilidad democrática, los medios de comunicación y las industrias culturales, la conservación del patrimonio, etc.? En particular, la educación puede y debe desempeñar una función en la preparación de la gente a la vida en una sociedad multicultural, inculcando valores y actitudes que susciten la tolerancia, el respeto mutuo y un comportamiento democrático, además de un conocimiento elemental de los demás.
Para que las políticas culturales correspondan a las necesidades y las visiones de las mujeres y ayuden a edificar nuevas relaciones de igualdad entre las mujeres y los hombres, deberán asumir, como principio vinculante, la igualdad e integrar plenamente la perspectiva de las relaciones de géneros. Para alcanzar una verdadera "diversidad creativa", habrá que reconocer plenamente la riqueza que suponen el talento y la labor de las mujeres.
Hay preocupaciones específicas tales como la protección de los derechos culturales de las minorías, la necesidad de un verdadero compromiso mundial para luchar contra el racismo y la xenofobia allí donde se produzcan, y la prevención contra la politización de la religión y la consiguiente subida del extremismo. Además, hay que considerar con más respeto a las culturas de los millones de indígenas que existen en el mundo: es indispensable proteger sus derechos, desarrollar modelos apropiados para fomentar su educación y brindarles un mayor acceso a los instrumentos de la comunicación moderna.
Los derechos culturales tiene cada día más peso en la conciencia general de lo que son los derechos humanos, pero aún no ha alcanzado igual importancia en los programas políticos. Aunque a menudo las violaciones masivas de los derechos humanos están motivadas por consideraciones culturales, en el marco actual de protección de los derechos humanos no existe ningún recurso adecuado contra ello, lo cual incitó a la Comisión Mundial de Cultura y Desarrollo a instar a que se establecieran "normas que aseguren la protección y el ejercicio efectivo de los derechos culturales" y mecanismos para hacer presión sobre quienes violen esos derechos.
Cuando la cultura se considera como base del desarrollo, la noción misma de política cultural, debe ampliarse. Toda política de desarrollo debe ser profundamente sensible e inspirarse en la cultura.
El desarrollo cultural es el objeto mismo de la política cultural. Se refiere a un segmento de la actividad social, a saber, la promoción de las artes y la vida cultural, incluyendo la protección del patrimonio cultural.
La importancia económica del sector cultural es un hecho ampliamente reconocido. Desde hace varios años los defensores de la asignación de recursos a las artes han empezado a utilizar los estudios de impacto económico, que han resultado ser particularmente útiles en la argumentación de recortes contra recortes presupuestales. Este tipo de estudios proporcionan justificaciones de orden económico y financiero, además de demostrar que las artes generan ingresos y oportunidades de empleo. También han demostrado que sobre todo en los países desarrollados, la contribución del sector de la cultura al producto nacional bruto es mucho más importante que lo que uno se imagina.
En este clima, es más necesario que nunca cultivar la creatividad humana, dado que las personas, las comunidades y las sociedades únicamente se pueden adaptar a lo nuevo y transformar su realidad mediante una imaginación e iniciativa creadoras". En esta noción de la creatividad como tarea normativa se reconoce plenamente la excelencia estética y el acto individual de la creación, pero se va más allá. Si bien se abarca "la contribución esencial que el arte y los artistas aportan a una mejor calidad de vida, al desarrollo de la sociedad...", reafirmada por el Congreso Mundial de 1997 sobre la Aplicación de la Recomendación relativa a la Condición del Artista, también se considera en ella que la actividad creadora es fruto de la experiencia comunitaria y se reconoce que la autonomía creativa del artista está por ende condicionada por las fuerzas del mercado. Hoy día, la capacidad de ganar dinero y la de autofinanciarse son tal vez tan esenciales para el florecimiento de las artes como la originalidad y la innovación. Incumbe a las autoridades desempeñar un papel más decidido pero más discreto en el fomento de esa creatividad y es este nuevo contexto el que impulsa a los gobiernos a replantear su función. Hoy día, se les invita a facilitar la expansión de las "industrias de contenido" y a promover la innovación en un amplio abanico de tecnologías, en la organización industrial y en la formación y la reconversión de los trabajadores. En términos aún más generales, se les pide que ayuden a encauzar la actividad creadora con miras a acrecentar la autonomía y la participación de los ciudadanos, a fin de fortalecer la democracia, construir y administrar mejor las ciudades y revitalizar las comunidades rurales. En cada una de estas esferas los gobiernos se hallan ante la tarea de suscitar condiciones propicias para que los artistas, los empresarios culturales y los ciudadanos puedan reflexionar, actuar y trabajar de manera creativa.
También se observa una reconfiguración de las culturas locales debido a la mundialización e integración regional. Pues bien, aún se considera que los intercambios culturales internacionales forman parte de la política exterior de los países, mientras que en los ámbitos culturales se ha producido una importante reorientación hacia el establecimiento de redes internacionales (coproducciones, exposiciones, conferencias o festivales conjuntos), que facilita compartir los gastos, alcanzar economías de escala y la posibilidad de comercialización internacional. La internacionalización del mercado se manifiesta en una cooperación transfronteriza cada día mayor entre las distribuidoras de películas, las empresas de radio y televisión, los editores y la industria musical.
El aprovechamiento de la creatividad para mejorar las relaciones sociales es otro elemento fundamental. Durante mucho tiempo se han utilizado numerosas formas de expresión cultural en los programas de desarrollo a fin de reforzar la identidad colectiva y un sentimiento de comunidad, sensibilizar frente a la injusticia social y otros problemas, e impulsar el discurso democrático y la mediación social. Hoy día, cuando las fuerzas de la exclusión y la intolerancia están nuevamente en alza, la creatividad es más esencial que nunca para que los individuos y las comunidades reconstruyan la manera de vivir juntos y busquen una nueva convivencia, en los planos tanto local como mundial, tarea primordial del desarrollo humano sostenible en el siglo XXI
La Comisión Mundial también recomendó que las escuelas fomentaran más activamente el respeto de la diversidad de las culturas. De ahí la necesidad del multilingüismo desde una edad temprana, empezando por la lengua materna e incluyendo la iniciación a la pluralidad de culturas y creencias. La enseñanza de la historia y la geografía también debería familiarizar a los alumnos con todos los agentes de la historia, los encuentros entre tradiciones culturales y los planteamientos interdisciplinarios. Habría que elaborar manuales escolares que propiciasen la sensibilidad cultural y creasen conciencia de los valores compartidos y una visión común del futuro. Un sistema educativo que responda simultáneamente a las exigencias de la integración mundial y nacional y a las necesidades concretas de comunidades culturalmente distintas favorecerá una conciencia de la diversidad y el respeto a los demás.
La lectura y la escritura constituyen la base de todas las capacidades de comunicación. Una escritura imaginativa es esencial para el desarrollo de la creatividad y una participación social lograda.
Finalmente existe consenso a nivel mundial sobre la importancia de la cooperación multilateral para la preservación, promoción y participación en actividades culturales.


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LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO
Senge
En este mundo de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de más de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el lider héroe en lugar de dasarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización.
Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados estan demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y disminución de la capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderez héroes.
En el mundo de los negocios este circulo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen nuevos liderez héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres.
Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a modas pasajeras de administración. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten comodos ordenandoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. Sabiéndo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho más cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento.
Hoy en los negocios la palabra lider se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son lideres. Segundo, nos deja sin una definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, nohay una defic¡nición independiente de liderazgo.

Hemos visto cómo funciona el Principio dé Peter en algunas jerarquías sencillas, sistemas escolares, fábricas, talleres de reparación de automóviles, etc. Examinemos ahora las jerarquías,más complejas, de la política y el Gobierno.
Durante una de mis conferencias, un estudiante latinoamericano, César Inocente, dijo:
-Profesor Peter, me temo que la respuesta a lo que yo quiero saber no la pueden dar mis estudios.
No sé si el mundo está gobernado por hombres inteligentes que nos están engañando o por imbéciles que no se recatan de serlo.
La pregunta de Inocente compendia los pensamientos y sentimientos que muchos han expresado.
Las ciencias sociales no han conseguido suministrar respuestas consistentes.
Hasta el presente, ningún politicólogo ha analizado satisfactoriamente el funcionamiento de los Gobiernos, ni ha predicho con exactitud el futuro político. Los marxistas han errado en su análisis tanto como los teóricos capitalistas. Mis estudios sobre jerarquiología comparada han puesto de manifiesto que los sistemas capitalista, socialista y comunista se caracterizan por la misma acumulación de personal superfluo e incompetente. Aunque mi investigación se halla todavía
incompleta, presento a continuación los resultados de la misma a manera de informe provisional.
Si consigo los fondos necesarios, completaré mi investigación sobre jerarquiología comparada.
Realizado esto, me propongo estudiar la jerarquiología universal.
INFORME PROVISIONAL
En toda crisis política o económica, una cosa es segura. Muchos ilustres expertos prescribirán muchos remedios diferentes.
El presupuesto no se nivela; A dice: «Elevad los impuestos.» B clama: «Reducid los impuestos.
Los inversores extranjeros están perdiendo confianza en el dólar; C solicita una política de restricción de créditos, mientras que D aboga por la inflación.
Hay disturbios en las calles. E propone se concedan subvenciones para ayuda de los pobres; pide la adopción de medidas favorables a los ricos.
Otra potencia hace gestos amenazadores. G dice: «Desafiadla.» H dice: «Apaciguadla.»
¿Por qué la confusión?
1) Muchos de los expertos han alcanzado en la actualidad su nivel de incompetencia: su consejo es desatinado o irrelevante.
2) Algunos de ellos tienen teorías válidas, pero son incapaces de llevarlas a la práctica.
3) En cualquier caso, ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas
eficientemente en práctica, debido a que la maquinaria de gobierno es una vasta serie de entrecruzadas jerarquías, surcadas de incompetencia en todas direcciones.
Consideremos dos de las ramas de Gobierno: el Parlamento, que crea las leyes, y el Ejecutivo que, por medio de su ejército de funcionarios, trata de hacerlas cumplir.
EL PARLAMENTO
La mayoría de los Parlamentos modernos -aun en los países no democráticos- son elegidos por voto popular. Cabría pensar que los votantes, por su propio interés, reconocerían y elegirían a los estadistas más competentes para que los representasen en la capital. Esa es, en efecto, la teoría simplificada del Gobierno representativo. En realidad, el proceso es algo más complicado.
En la actualidad, la política se halla dominada por el sistema de partidos. Hay países que solamente tienen un único partido oficial; otros tienen dos; otros tienen varios. El partido político suele ser ingenuamente descrito como un grupo de personas de ideas semejantes que cooperan en promover sus intereses comunes. Esto ya no es válido. Esa función se halla hoy día enteramente desarrollada por los pasillos, y hay tantos pasillos como intereses especiales.
El partido político existe hoy primariamente como aparato para la selección de candidatos y para conseguir su elección.
Una raza a extinguir
Desde luego, de vez en cuando un candidato «independiente» resulta elegido gracias a su propio esfuerzo, sin contar con el apoyo de ningún partido. Pero debido al enorme gasto de las campanas políticas este fenómeno es muy raro en los niveles local y regional, y desconocido en las elecciones nacionales. Puede decirse que, en la política moderna, compete a los partidos la selección de candidatos.
La jerarquía del partido
Todo partido político, como cualquier miembro de ellos sabe, es una jerarquía. Cierto que la mayoría de sus miembros trabajan sin percibir remuneración alguna a cambio, y que, incluso, pagan por ese privilegio, pero existe, no obstante, una bien delineada estructura de grados y un definido sistema de ascenso de un grado a otro.
He expuesto hasta ahora el Principio de Peter en su aplicación a los trabajadores a sueldo. Acontinuación verá usted que también es válido en este tipo de jerarquía.
En un partido político, como en una fábrica o en un ejército, la competencia en un grado es requisito para el ascenso al siguiente. Un competente captador de votos a domicilio resulta elegible para el ascenso; puede que se le permita organizar un equipo de captadores de votos. El captador ineficaz o antipático continúa llamando a las puertas y alienando votantes.
Un rápido rellenador de sobres puede esperar llegar a jefe de un equipo de rellenadores de sobres; un incompetente rellenador de sobres continuará rellenando sobres lenta y torpemente, metiendo
dos octavillas en unos, ninguna en otros, doblándolas mal, dejándolas caer al suelo, etc., tanto
tiempo como permanezca con el partido.
Un competente recaudador de fondos puede ser ascendido a miembro del comité que designa al
candidato. Aun siendo un buen pedigüeño, tal vez no sea competente para juzgar a los hombres
como legisladores y tal vez apoye a un candidato incompetente.
Aunque la mayoría de los miembros del comité de designación se componga de competentes
jueces de hombres, este comité seleccionará al candidato, no por su potencial sabiduría como
legislador, ¡sino por su presunta capacidad para ganar las elecciones!

Capítulo Primero
EL PRINCIPIO DE PETER
Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás." Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por
ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador.
Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado."
Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia.
Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.
Un fenómeno universal

La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta?
Probablemente, todos nos hemos dado cuenta.
Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe
escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso.
Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos.
SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17
J. S. Cortés1 era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad.
"Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable."
Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.
El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba.
Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores.
Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En re sumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente.
SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3
E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia.
Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente.
SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8.
Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias.
Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados.
Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente.
¡Una pista importante!
Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarquía.

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos
o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números.

Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas. (P. Drucker)
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
•Preguntaban ¿Qué hay que hacer?.
•Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
•Desarrollaban planes de acción.
•Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
•Asumían la responsabilidad de comunicar.
•Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
•Conducían reuniones productivas.
•Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable. Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido
Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos
eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral –una importante minoría–, emprenden dos tareas. Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la casa matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas. Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta “¿Qué debe hacerse ahora?”. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años Jack Welch se preguntaba a sí mismo “¿Qué hay que hacer ahora?”. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.
Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.
La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar: “¿Es esto lo correcto para la empresa?”. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.
Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia –que son la mayoría de las empresas en todos los países–, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria. Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.
Preguntarse “¿Qué es lo correcto para la empresa?” no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.
Escriba un plan de acción . Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: “¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos?”. Después considera los límites a su accionar: “¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?”. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones –sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro– son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él. Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.
Actúe
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
Asuma responsabilidad por las decisiones. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
• el nombre de la persona encargada de realizarla;
• el plazo;
• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no opo- nerse demasiado a ella– y
• el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado. Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.
Revisar periódicamente las decisiones –en un momento preestablecido– es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos
que apoyan la decisión.
Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aun así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opción rara vez se lleva a cabo. Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.
Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática
de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas. El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos. Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad por ejemplo, de contabilidad tributaria y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización. Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención. Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.
Céntrese en las oportunidades.
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: “¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?”. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
• un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un com- petidor o en el sector;
• una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejem- plo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% res- tante, que se desechaba);
• una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
• cambios en la estructura del sector y del mercado;
• datos demográficos;
• cambios de disposición mental, valores, percepción, es- tados de ánimo o significado, y
• nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda. A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.
La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.
En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales.
Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.
Haga que las reuniones sean productivas. El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante
el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.
Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.
Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico. Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido.
Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos. Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes.
Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto). Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.
Piense y diga “nosotros” La última práctica es ésta: No piense ni diga “yo”; piense y diga “nosotros”. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Acabamos de revisar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuche primero, hable al último.
Entre los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convicciones.
Lo que tienen en común es que logran hacer lo correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada demanda para poder satisfacerla con un talento extraordinario.
La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina, puede aprenderse y debe ganarse.

Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Management de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de Claremont University en California. Ha escrito más de 20 artículos para HBR.

La Autodisciplina según Gandhi

La civilización, en el verdadero sentido de la palabra,
no consiste en la multiplicación de necesidades sino en
su deliberada y voluntaria restricción. Sólo eso suscita
felicidad y satisfacción reales y aumenta la capacidad
de ser útil.
La perfecta salud sólo puede lograrse viviendo en
obediencia a las leyes de Dios y desafiando el poderío
de Satanás. La verdadera felicidad es imposible sin
verdadera salud y la verdadera salud es imposible sin
un estricto control del paladar. Todos los demás
sentidos automáticamente son controlados cuando el
paladar ha sido controlado. Y aquel que ha conquistado
sus sentidos, en realidad ha conquistado el mundo
íntegro...
He aprendido mediante amargas experiencias la única
y suprema lección para preservar mi cólera, y así como
el calor preservado se transforma en energía, de igual
manera nuestra cólera controlada puede transformarse
en un poder capaz de mover el mundo.
El hecho no consiste en que no me encolerice sino en
que retengo la cólera. Cultivo la cualidad de la
paciencia como la falta de cólera, y por lo común tengo
éxito.
Es equivocado e inmoral intentar escapar a las
consecuencias de nuestros propios actos. Está bien que
una persona sobrealimentada padezca dolores... Está
mal que alimente su apetito y que luego escape a las
consecuencias tomando medicinas...
Mi resolución ya está tomada. En el solitario camino de
Dios en el que me he internado, no necesito
compañeros terrenales. Por lo tanto, dejemos que
quienes lo deseen me acusen de impostor, tal como
ellos imaginan que lo soy, aunque no lo digan de
manera tan explícita. Eso podría desilusionar a millones
de personas que insisten en considerarme un
Mahatma. Debo confesarlo: la perspectiva de que me
bajen del pedestal me complace extraordinariamente.

Actualidad

En estos momentos cuando la información es vista por las empresas como un activo importante, es preciso que este activo sea administrado adecuadamente, para esto, las empresas tendrán que utilizar las herramientas adecuadas para realizar esta labor, pero esta realidad es un problema en nuestro entorno empresarial.