viernes, 16 de abril de 2010

LA DANZA DEL CAMBIO (PETER SENGLE)resúmen

CAPITULO 1.

ORIENTACION.


El primer capítulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnológicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rápidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ahí lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qué fue lo que no funcionó del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentación, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el líder debe de entender los proceso limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio.

Las personas que buscan sostener el cambio son líderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo.
“El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”.

Con esto quiere decir que la alta dirección debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio, también para lograr todo esto debe de existir el empowerment (descentralización del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un líder héroe debe de salir de la compañía no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compañía como a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Líder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento.

Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de información que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organización.

La idea de que lo único constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirán cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organización. En la actualidad la palabra cambio significa, reorganización, rengeniería, etc. Que son cambios en la organziación para mejorar procesos, flujos, etc. En este capítulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente.

Un líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especificamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visión.

1.- Hacia un atlas de cambio organizacional.

El libro comienza con la siguiente pregunta: ¿Espera alguien que en los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte?. Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales,demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo que va a tener la humanidad ante sí? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización. Un líder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, está comprometido en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guíen.

Continua haciendo una comparativa historica. Durante la mayor parte de la historia, intrépidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una guía muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia.

A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafió: Aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistemática de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente.

Además hacen una análisis de la situación actual en la que, a primera vista, parecería que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compañía “aceleradora”, “visionaría” o “inteligente”; otros, la “innovadora”, “viva”, “adaptable” o “transformable”. Ensayan calidad total, reingeniería de procesos, “borrar fronteras”, alianzas estratégicas o planeación por escenarios. Buscan crear “organizaciones abiertas al aprendizajes”. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guían sus esfuerzos. Están tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en forma más imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones , con menos juego de azar y más confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar más a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito financiero.

Terminan reafirmando su desafío y el porque de este. La literatura corriente sobre administración esta llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aquí se desarrolla representa una alternativa , una “cuadricula” sencilla. Sin duda, tendrá sus fallas. Es imposible prever qué medida de éxito alcanzará este nuevo esfuerzo de cartografía; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura será la primera.


2.- Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio


Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusión. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo.

Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil debemos pensar menos como gerentes y más como biologos. Las practicas inovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prácticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que sí y mueren en flor.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dondé progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc.

El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayoría de las estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: “¡Crece! ¡Haz un esfuerzo! ¡Tu puedes crecer más!” No hay ningun hortelano que quiera convencer a la planta que “quiera” crecer. Segundo, sugiere que los liderez se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio.

Pero en el contexto empresarial ¿cuáles son esas limitantes para sostener el cambio significativo?. Las más serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administración. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hábito de atacar los sintomas sin hacer caso de las causas sistemicas de los problemas.

Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restrición fundamental para el cambio sostenido.

Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sidola clave de los muchos éxitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sinausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atenciaón a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio.

3.- Liderazgo de cambio profundo

En este mundo de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de más de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el lider héroe en lugar de dasarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización.


Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados estan demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y disminución de la capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderez héroes.

En el mundo de los negocios este circulo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen nuevos liderez héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres.

Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a modas pasajeras de administración. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten comodos ordenandoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. Sabiéndo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho más cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento.

Hoy en los negocios la palabra lider se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son lideres. Segundo, nos deja sin una definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, nohay una defic¡nición independiente de liderazgo.

En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma asu futuro, y especificamente para sotener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía liberada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente.

Existen tres tipos de Líderes:

Lideres locales de linea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local.
Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organización, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lideres locales bien sea directamente o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender.
Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovación contunia y generación de conocimientos.

Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lideres representa una cambio radical de la manera de pensar en los líderes como héroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el líder impulsa a su corporación. La organización es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardín.


4.- Retos del cambio profundo

Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización. Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones que han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autorreforzadoras.

Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interes, los recursos y las necedidades evidentes del negocio. En otros casos el éxito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo.

Obstaculos al surgir un grupo piloto:

No tenemos tiempo para eso
No tenemos ayuda
Esto no es pertinente
No cumplen lo que prometen

El éxito del reto es sostener el grupo:

Esto de aprender es…
Esto no esta funcionando
Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden

Retos de rediseñar y repensar:

¿Quién esta encargado de esto?
Seguimos inventando la rueda
¿Adónde vamos? Y ¿Para qué estamos aquí?

A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil o difícil, entenderse con los otros.

Cuanto más fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto más fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto más temprano y claramente se prevean estos, más difícil será entenderse con ellos.


CAPITULO 2.


1.- Organización de un grupo piloto.

Todo sistema viviente empieza pequeño. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeño o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas.

El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y amenudo más eficaz a corto plazo y más inmediatamente cómodo para muchos. El éxito depende del ezfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas.

Poo el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.

2.- El proceso de crecimiento del cambio profundo.

Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyándose unos en otros:

Mejorar los resultados personales.
Desarrollar redes de personas comprometidas.
Mejorar los resultados del negocio.




El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energía y de recursos. Es por ello que las más importantes iniciativas suelen tener estas cualidades:

Estan conectadas con metas y procesos de trabajo real.
Están conectadas con mejorar el rendimiento.
Están a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas.
Buscan equilibrar la acción con la reflección, conectando la indagación y la experimentación.
Ofrecen a las personas más cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presión de tener que tomar decisiones.
Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.

Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomáticos de cuestiones más hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y amenudo estan vinculadas con otros tipos de cambio corporativo.

Las iniciativas de cambio más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases:

Nuevas ideas guías.
Innovación en infraestructura.
Teorías, métodos y herramientas.

Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendiazaje necesita tiempo y práctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender.

En esta etapa el grupo piloto, así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber más agua y nutrientes, las capaciades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro.

Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sotener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imagiación, el entusiasmo y la energía de los miembros de una organización, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la practica y compoarten datos prácticos y lecciones.

Pero ¿cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Se logra principalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y eltrabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Concentrarse en resultados practicos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación.

Todos los procesos antes descritos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velociades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y solucuines simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones básicas:

Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.
Empezar en pequeño, crecer poco a poco.
Resultados y herramientas utiles son más importantes que un plan detallado.
Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atianda primero a la crisis.
Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que estos vendrán.


3.- Repensar el tiempo.

Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en función de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecánico y lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos.

El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehiculo de la naturaleza para la expansión, nunca opera libre de trabas.

4.- Límites en el camino.

Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocerá lo que nos hace sentir un reto. Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de súbito se dice: ¡Ya no nos estamos moviendo nada!. Está es una situación común en los sistemas, conocida como límites al crecimiento o al éxito.

Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los sitemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin embargo gobiernan los límites de actividad del sistema. al mismo tiempo, los límites que impulsan los distintos retos se relacionan entre sí.

Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programatico simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir:

No presionar demasiado para crecer.
Pensar sobre el futuro hoy
Realizar experimentos.
Identificar las metas examinando sus modelos mentales


CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO


1.- EL RETO

En una gran corporación un proyecto de aprendizaje que mucho prometía se suspendió abruptamente, por falta de interés según decía la gente. Pero interés no había faltado; en toda la compañía se apoyaba decisivamente el aprender. El problema empezó porque un alto ejecutivo, el que había iniciado el proyecto, no podía asistir a la mayoría de las reuniones mensuales de trabajo.

Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexión, planeación, trabajo en colaboración y entrenamiento. “Equipos básicos” tienen que tomarse el tiempo para diseñar las siguientes etapas del proyecto. Los grupos de trabajo tienen que disponer de un día o dos al mes para discutir las cuestiones de negocios. Los que se sienten maniatados por falta de tiempo para atender a las demandas corrientes del negocio sienten a menudo que no se pueden comprometer con nuevas iniciativas.

El problema fundamental al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en sí, sino la falta de flexibilidad del tiempo.

DINAMICA DE LA FALTA DE TIEMPO

Según esta teoría, cuanto mayor sea la inversión en iniciativas de aprendizaje, mayor será el desarrollo de capacidades de aprendizaje. A medida que se hace más fuerte una iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar en dicha iniciativa, y puede ocurrir que: o bien el tiempo que se invierte en la iniciativa resultará ineficaz o que las personas no querrán comprometerse porque les parece que “no hay suficiente tiempo para eso”.

A menudo los grupos pilotos encuentran que el tiempo ya no es una limitación tan grande porque ellos se han vuelto más eficientes a medida que han desarrollado capacidades de aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se consumía por su ineficiencia y resuelven cuestiones de las que no se podían hablar. Abandonan prácticas dispendiosas como estar contínuamente vigilándose unos a otros y tratando de adivinar ocultamente qué es lo que se proponen los demás, en lugar de indagarlo directamente.

ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR EL RETO DE “FALTA DE TIEMPO”

El tiempo que se necesita para una iniciativa de cambio, sobre todo al principio, no se va a contraer. La capacidad de operar está en investigar los supuestos tácitos y actitudes en que descansa la falta de flexibilidad de tiempo; por lo tanto se enuncian las siguientes estrategias:

Integrar Iniciativas: Al tomar parte distintas personas en el cambio organizacional proliferan las iniciativas. Cuando empieza una nueva iniciativa, los individuos tienden a asignarle otro pequeño trozo de tiempo. Más eficiente es combinar varias iniciativas en una, aún cuando sean distintos sus iniciadores y participantes
Programar Tiempo para Enfoque y Concentración: gran parte del poder de uno está en reacomodar el tiempo para fomentar enfoque, concentración y trabajo intensivo. La misma actividad programada. Permitir que cada uno programe su tiempo es una gran manera de crear confianza en una organización para sentirse como colaboradores con interés en el futuro de la organización.
Valorar el Tiempo No Estructurado: Las medidas rígidas de tiempo en el trabajo no tienen en cuenta el amplio espectro de pensamiento, conversación, toma de decisiones, investigación e indagación que constituyen “trabajo” en las organizaciones de hoy. El resultado neto es inconsecuencia entre tareas flexibles y requisitos inflexibles de tiempo.
Crear Capacidades para Eliminar Trabajo Innecesario: Las tareas más innecesarias sólo se hacen obvias cuando las personas discuten entre ellas sus propósitos.
Decir No a la Politiquería: Se pasan las horas hablando no de cómo dar más valor a los clientes, sino de cómo darles a los jefes las respuestas que quieren oir.
Rechazar Demandas No Esenciales: Los líderes de línea pueden verse en el caso de negar deliberadamente solicitudes que vienen de fuera, como pedir los ejecutivos reportes de todo los cuales nunca leían
Experimentar con el Tiempo: Si se considera a los directivos y empleados como personas que tienen aspiraciones para el futuro se la organización, entonces se espera como cosa natural que ellos mismos asuman el control de su tiempo.

2.- CAMBIO DE CULTURA EN GENERAL ELECTRIC

GE trabaja para convertirse en una organización que valora el cambio: clientes con nuevas exigencias, competidores nuevos en el mercado, se debe de estar preparado para reconocerlo y responder rápidamente mediante la eliminación del exceso de trabajo, liberando el tiempo de los empleados, para concentrarse en el aspecto cultural del cambio: ayudar a la gente a cambiar de actitud frente al trabajo y la manera como ven sus oficios.

ETAPA 1: WORK-OUT Y LA MATRIZ “IARMP” (RAMMP= Reports, Approvals, Meetings, Measures y Policies and Procedures)

Se realizaron “juntas vecinales” y se agrupo al personal en “equipos a la diagonal”, incluyendo personas que trabajaban juntas a través de funciones y niveles, porque se sabía que las pérdidas de tiempo y esfuerzo ocurren a menudo en los puntos donde lindan las funciones, departamentos y niveles.

Informes: ¿Es necesario el informe?
Aprobaciones: ¿Necesita esta decisión ser aprobada por tantas personas?
Reuniones: ¿Es necesaria la reunión?
Medidas: Analizar otro tipo de conductas que les gustaría ver más
Políticas y Procedimientos: ¿ Los planes de remuneración, incentivos, métodos de evaluación y otras políticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficiencia o es un estorbo?

Si los empleados ven que los líderes escuchan sus ideas y las ponen en práctica, se comportan de una manera muy distinta, ya que ellos conocen los procesos y pueden elevar la productividad, por eso se empiezan por la “fruta de las ramas bajas”, cambios fáciles y sin riesgo, que los líderes del negocio pueden aceptar y que producen éxito rápido y satisfactorio. “ Su jefe puede estar aprendiendo de usted”

ETAPA DOS: LAS MEJORES PRACTICAS

Para eliminar el prejuicio contra todo lo que “no se inventó aquí” en este tipo de cultura, se empezó a enviar gente fuera de los negocios propios y de la compañía a buscar mejores ideas. Modificando los incentivos para recompensar a la gente por compartir ideas y no por acapararlas.

ETAPA TRES: PROGRAMAS DE PROCESOS

Se establecieron “metas ensanchadoras” en la programación de procesos: metas suficientemente amplias para obligar a la gente a pensar de otra manera. La mayoría de las personas no cambian hasta que se ven en una crisis. Un líder debe crear el sentido de urgencia para que haya tiempo de cambiar antes que sea tarde y para ello se le debe dar a los empleados herramientas, técnicas y procesos para hacerles frente.

ETAPA CUATRO: ACELERACION DEL CAMBIO

Se desarrolló un cambio administrativo, se pidió a los ejecutivos que vinieran preparados para hablar sobre un proyecto existente estratégico de cambio imprescindible, en el cual un mejoramiento aún de sólo 1 % parara por el entrenamiento. Se incluyó material sobre la importancia del cambio cultural y de nuevas formas de pensar, plantear las ventajas del cambio, desarrollar una visión de mejoramiento fundamental y dar forma al visión de una manera que permita a todos entenderla y conectarla con su propio oficio.

ETAPA CINCO: INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Se organizó una serie de iniciativas en profundidad y significativas: desarrollar una nueva competencia o atender a problemas muy difíciles.

ETAPA SEIS: HACER A LOS CLIENTES GANADORES

Se empezó a compartir con los clientes algunas de las técnicas integradas de aprendizadje

ETAPA SIETE: CALIDAD SEIS SIGMA

Es un proceso integrado de calidad, es conocida como DMAIC (Siglas de las palabras inglesas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control.) aporta rigor a la identificación de defectos, a corregirlos y a controlar los proceso de trabajo como un todo. Un componente clave es el entrenamiento, además de técnicas de estadística y gestión de cambio.



EL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE

Hacer participar a todos los empleados, lo mismo que a los clientes, socios y proveedores. No tener fronteras en este empeño: trabajar por obtener soluciones de ganador-ganador en todos los niveles, funciones, negocios y compañías
Identificar y transferir las mejores prácticas de dentro y de fuera de la compañía. Mantener sus antenas en sintonía con todo el que pueda ayudarle a ser productivo y tener más éxito.
Integrar estas iniciativas con prácticas claves de recursos humanos. Es preciso asegurarse de que se contrata personal, se entrena, se evalúa y se remunera en una forma consecuente con sus objetivos de negocios.
Fijar “metas incrementales”. Una vez que los empleados se vean obligados a abandonar sus ideas convencionales, pueden ser creativos e innovadores para diseñar nuevos enfoques. Se eleva constantemente la meta


3.- CINCO MANERAS DE CREAR TIEMPO

Ordenes: El jefe o líder de equipo tiene todo el poder y toma la decisión.
Persuasión: El jefe todavía tiene todo el poder pero necesita explicar por qué se tomó la decisión sin solicitar aceptación
Prueba: Si los subalternos ofrecen argumentos convincentes en contra, el jefe descartará la decisión tomada y presentará otra.
Consulta: El líder presta atención a la discusión del grupo y al fin dice: “Basta ya, me gusta la que propone X, eso es lo que haremos”
Creación Conjunta: El proceso de consenso requiere más tiempo, mayores destrezas interpersonales y más madurez por parte del grupo. Conviene fijarle tiempo a éste.

4.- INTERVENCION MINIMA (Aprovechar la máximo el tiempo limitado de un grupo piloto)

Se debe de diseñar el proyecto para obtener máximos resultados con un mínimo de esfuerzo y costo:

Parar Alguna Cosa Antes de Iniciar Algo Nuevo: Iniciar una nueva iniciativa significa que tiene que distraer tiempo y atención del resto de su trabajo, de modo que la primera tarea consiste en liberar deliberadamente energías y recursos, por lo cual se eliminan reglas y reglamentos existentes así como elementos de la infraestructura
Silencio en Grupo: El tiempo de silencio se debe aprovechar para reflexionar
Comprobación de Calidad de los Planes de Acción: Se analiza qué se logrará con cada acción, en vista de los propósitos y objetivos.
Negligencia Planeada: Se debe de aplazar la acción sobre algunos asuntos durante un tiempo determinado, debido a que por un lado sirve para concentrar energías y por el otro puede ser la causa que se comprometan los resultados, si la gente permite que la visión se pierda.

5.- PERROS QUE LADRAN Y PERROS QUE NO LADRAN ( Campo de Práctica Estratégico)

Los líderes de equipo aprenden a tener éxito con la práctica, este ejercicio establece un campo de práctica en que los equipos pueden estudiar los problemas antes que se vuelvan crisis, y aprender a operar mas eficientemente.

Un equipo de ejecutivos o encargados de grupos piloto se reúne con regularidad para hablar con franqueza sobre cuestiones estratégicas del negocio, evaluar posibles amenazas y oportunidades y planear acción colectiva:

Perros que Ladran: Cuestiones importantes y urgentes
Perros que No Ladran: Cuestiones que son de importancia estratégica pero no urgentes
Perros Dormidos: Cuestiones que “no se discuten”, de las cuales nadie quiere hablar pero que hacen difícil adelante si no se plantean en la conversación.

Los facilitadores externos están en mejores condiciones para ayudar a las personas a trabajar con técnicas que no le son familiares y pueden hacer preguntas tontas que revelan contradicciones o cuestiones difíciles. Los facilitadores internos aportan conocimiento de la cultura y política de la compañía y sus propios perjuicios sirven de contrapeso a los prejuicios de líderes de línea o ejecutivo.

6.- ADMINISTRACION DE UN CAMPO DE PRACTICA

Debe de ser un aprendizaje por gusto por curiosidad para lograr mejores resultados. El líder da la pauta para aprender, así que es muy importante que él estimule y cumpla lo que ha ofrecido, en cuanto se refiere a usar las técnicas en el trabajo diario. Los facilitadores externos aportan técnica y habilidad en el desarrollo de procesos, además de que participe una persona con experiencia en una área en particular. Un cuarto aparte es vital para el diálogo, un ambiente abierto, cómodo, propio para la reflexión y en donde los empleados se puedan ver unos a otros. Se puede saber si funciona si se celebran conversaciones sobre el tipo de ambiente de trabajo del cual se quiere formar en esta compañía.

7.- INTEGRACION DEL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL EN LA PRACTICA

Cuando las exigencias del negocio chocan con las del hogar, el empleado asume que las necesidades personales tienen que ceder. Dedica menos tiempo a su familia, deja de cuidar de sí mismo o bien disminuye las horas de sueño. Lo cierto es que la gente puede trabajar con más eficiencia durante periodos limitados de tiempo, pero no largas horas de trabajo, pues intervienen fatiga, el tramo de atención y la preocupación por otras necesidades.

“ Si todos los participantes están trabajando más horas de lo que razonablemente eligen trabajar, y el trabajo está organizado en forma óptima, entonces se necesita más gente. De lo contrario, el rendimiento se perjudicará.”

Se podría: reestructurar la jornada de la jornada de trabajo en “tiempos tranquilos” y “tiempos interactivos”, aumentar la flexibilidad de tiempo y lugar, dando a los empleados más control sobre las condiciones de trabajo, por lo que los beneficios pertinentes pueden ser tiempo flexible y lugar flexible, oportunidades de compartir oficios y trabajar medio tiempo y licencia de maternidad y enfermedad

La flexibilidad puede desarrollar iniciativas, fortalecer creatividad, aprendizaje y producir beneficios estratégicos sin esperarlos


CAPITULO 4: FALTA DE AYUDA (ENTRENAMIENTO Y APOYO)

1.- EL RETO

La ayuda puede tomar muchas formas en las iniciativas de cambio. Puede venir de consultores internos o externos, de otros líderes de línea, de mentores y personas de fuera de la organización. Muchas organizaciones difunden la idea de que pedir ayuda es señal de incompetencia, además de que los gerentes están acostumbrados a una consultoría tradicional de expertos y prácticas de entrenamiento desarrolladas en oficinas descentralizadas y lejos de los líderes locales que las necesitan. Cuanto más fuerte sea el proceso de crecimiento de cambio profundo es mayor la necesidad de entrenamiento, guia y apoyo:

Invertir Temprano en Ayuda: Los líderes de intercomunicación son los que buscan y proveen la ayuda para la organización como un todo y sus diversas iniciativas.
Crear Capacidad de Entrenar: Los líderes de iniciativas de aprendizaje necesitan guía experta, comprensiva de personas con experiencia cómo manejar y diseñar la jornada.
Buscar un Socio: Los líderes ejecutivos buscan un socio en quien puedan confiar y a quien le puedan exponer sus tensiones emocionales, dudas sobre cambios efectuados, así pueden ser creativos y con propósitos estrategicos.
Llevar Entrenamiento a la Gerencia de Línea: Los ejecutivos y líderes de línea se convierten en entrenadores de otros.
Actitudes Sobre Buscar Ayuda: Incluye desarrollar confianza en sí mismo, tanto a nivel individual como de equipo.

2.- DE GOLF A POLO (El Entrenamiento de Líderes y la Dirección de Entrenadores)

Se hace la analogía del juego de golf con los estilos de liderazgo, los cuales pueden ser eficientes, pero existen pocas que parecen inviolables y por lo tanto ciertas destrezas fundamentales que todo líder debe dominar:

Amor por el Juego: Si una persona asume el papel de liderazgo por necesidad será difícil entrenarla.
Concentración en los Resultados Deseados: El líder fija la dirección y los entrenadores deben ayudarle a concentrarse en el futuro de la empresa, en su visión personal y en las aspiraciones de las personas que están con ellos.
Una conexión Limpia y Honrada: Su eficacia depende de la conexión entre los líderes y otras personas, la calidad del entrenamiento de pende de la calidad del líder.

Los líderes de alta calidad se sienten responsables, saben qué quieren alcanzar aquellos a quienes entrenan y porqué, manejan con eficiencia el punto de contacto. Además puede volverse más observador de su propio comportamiento y aprender a corregirse aún cuando no esté presente un entrenador. Y su juego depende de la calidad del contacto, la mira puesta en la meta. En el cambio organizacional se difuman los límites que entrenador y jugador. Los líderes tienen que dar y recibir ayuda, por lo que el entrenamiento es parte vital del juego mismo.


3.- UN CUADRO DE ENTRENADORES

El cuadro de entrenadores son organizados para prestarse mutuo apoyo, que es un elemento importante en el cambio organizacional y es vital cuando la compañía deja de depender de asesores externos y organiza sus propios equipos de aprendizadje, A medida que adquieren experiencia en este campo de práctica, su creciente base de conomientos se convierte en una ventaja competitiva estratégica para la compañía.

Se reúnen de 6 a 12 personas con un nivel de madurez en formación personal, por lo que se reclutan en una combinación de líderes de intercomunicación (consultores internos) y gerentes de línea los cuales se ven como reales debido a que se encuentran en rendimiento comercial y pueden comprobar las ideas y métodos del grupo aplicados a la práctica. Se necesita tiempo para reforzar sus destrezas y acostumbrarse al entrenamiento recíproco: Retiros de dos días cada 6 u 8 semanas y concentrarse durante los 6 a 9 primeros meses en las destrezas, técnicas y práctica de la conversación productiva, se utilizan asuntos de negocios como tema de discusión, practicar técnicas de conversación, hacer preguntas que pueden ser difíciles de hacer en otra parte.

Los asistentes llevan a estas sesiones historias de sus esfuerzos de entrenamiento, de suerte que se puedan explorar las intensiones y actitudes ocultas. Los entrenadores tienen que hacerse cargo de distinciones a fin de llegar a un punto de equilibrio entre demasiada intervención y muy poca, para que no se les vea como los que imponen el cambio.

Para fines del primer año el grupo debe registrar un aumento de significativo en la calidad de la conversación y la manera de pensar de los entrenadores. Las personas deben sentir suficiente intimidad y confianza mutua para expresarse sin sentirse amenazadas.

Han existido muchas rotaciones de participantes lo cual no importa porque debe de existir un grupo central (pueden ser cuatro incluyendo al consultor externo) que asistan a todas las sesiones y a veces los que se han retirado siguen dando su apoyo compartiendo su experiencia en usar nuevas técnicas como el diálogo y el pensamiento sistémico, así como técnicas de conversación.

Cada persona se toma de 10 a 20 minutos para reflexionar sobre razones personalses para tomar parte en la iniciativa del cambio, explicar de la manera más clara posible, posteriormente ampliar y aclarar la afirmación, posteriormente hacerlo entre el grupo para analizar las cuestiones e ideas que surgieron.

Así se llega a las Palabras de Destello las cuales son todos los términos o frases que pueden provocar reacción: calidad, aprendizaje, empowerment, capacitación, etc., Analizar el significado y su interpretación., y hacerse preguntas valorativas y sin límites fijos primero en parejas y después a nivel grupal.

4.- SALIRSE DEL BARRO ( ¿Cómo pueden los Equipos Reflexivos Ayudar a Librarse de los Impases Recurrentes que Uno Mismo Provoca?)

Se puede ser analogía con la Escala de la Indiferencia, la cual es un dispositivo conceptual que muestra cómo distintas personas pueden interpretar una misma situación de manera diferente. Se tiene la imagen de una escalera donde se va a comenzar a subir, el peldaño inferior tiene información que se puede verificar. Las personas tienden a subir mentalmente a niveles más abstractos y no verificables, hasta llegar a conclusiones y creencias que están más retiradas de la “realidad” original de la conversación. Por lo tanto el “barro” es más espeso al tope de la escalera. Algunas reglas para salir del barro:

Compilar Datos sobre las Cosas que se Dicen y se Hacen: La principal diferencia entre el éxito y el fracaso de los grupos de estudio es el uso de una grabadora, debido a que a que la gente tiene tanta habilidad para actuar que es mucho más probable que recuerde lo que estaba tratando de hacer que lo que hizo.
Explicar qué Ocurrió:Una vez que se hayan recopilado datos directos, cada uno reflexiona entre los hechos que ocurrieron y por qué ocurrieron de esa forma, algunas preguntas pueden ser: ¿qué resultados obtuve?, ¿qué hice o dije para ayudar a producir esos resultados?, ¿cómo vi la situación y los demás, además de cómo afectó mis acciones?,¿qué aspectos de la situación se encontraron problemáticos?
Reflexionar con los demás sobre sus Versiones: Ayuda a ver las cosas que cada uno individualmente se había perdido.
Aprovechar el Conflicto: El reto es transformar los conflictos repetitivos en conflictos que requieran que cada persona crezca.
Aceptar la Inconsecuencia: Por más competente que uno se vuelva, siempre habrá diferencia entre el comportamiento que preconiza y el que observa en la práctica de la vida real, esto se debe a que el conocimiento que necesita para actuar eficazmente es mucho más complejo y exigente que el que se necesita para hablar sobre la acción efectiva.
Ser Humilde en el Esfuerzo y Compasivo hacia las Indecisiones, inclusive en las Propias
Invertir en ayuda de Fuera: Ver en la asesoría una inversión en excelencia.


5.- PRECEPTOS PARA MENTORES y para los que reciben Asesoría

Al establecer una cultura de autodirección y trabajo en equipo se aprende el valor de que todos se asesoren entre sí. Una relación fructífera requiere confianza y respeto mutuos. Dos personas resuelven ayudarse la una a la otra con base en su afinidad de intereses y sentimientos. Nadie debe sentirse presionado para someterse a asesoría. Existirá una demora, tal vez de varios meses, entre el tiempo que recibe el consejo y el momento en que lo pone en obra.
Con frecuencia una persona de más edad tiene más experiencia conceptual y ha pensado más en la dinámica de la situación, pero la más joven está más cerca de ésta y tiene toda la información. Si la una aporta la teoría y la otra aporta los ejemplos detallados, entre las dos pueden concebir una solución que resuelva la dificultad.

Cuando se asesora o entrena a otras personas, se les aconseja acerca de su futuro.
Para ver si realmente son mentores se puede observar cómo reacciona o se comporta la gente bajo sus órdenes, si esta persona habla de su gente de cómo afrontaron un reto difícil, lo dominaron y de paso cambió su modo de proceder, entonces están en el camino correcto.
Por lo contrario no se debe realizar conexiones políticas a su favor.

Un mentor en pocas palabras, debe de ayudar a otros a realizarse.


6.- UNA ESTRATEGIA PARA CREAR COMPETENCIA

Se sugiere que la adquisición de destrezas reflejan un nivel distinto de competencia y son:

Novicios: Los nuevos aprendices tienen un comienzo de conciencia sobre la materia y aplican sus nacientes destrezas siguiendo reglas.
Principiantes Avanzados: Tienen más conciencia de la amplitud del tema y reconocen su propia falta de conocimientos sobre la disciplina como un todo.
Aprendices Competentes: Ellos han tenido contacto intelectual con todos los conocimientos de la materia, pueden ir más allá que sólo aplicar reglas y procedimientos, pueden adaptar sus destrezas a las circunstancias porque han empezado a interiorizarlas.
Aprendices Diestros: La experiencia directa de una práctica continua en diversas situaciones ha dado a éstos una destreza ya arraigada
Expertos: Rompen las reglas y sobrepasan las metas, además siguen aprendiendo por el trato con otros expertos, en relaciones de mentores y aprendices.

Las implicaciones para una organización que quiere desarrollar pericia se basan en que pueden llegar por sí mismas a una mayor competencia, por medio de un enfoque estratégico para crearla, Al principio la organización llama expertos de fuera e invierte en entrenamiento a nivel de ingreso, esto pone a los empleados en el camino del desarrollo creando primero un grupo de novicios y luego, de las filas de los novicios, un grupo de principiantes avanzados. La organización además necesita desplazar su énfasis a desarrollar un pequeño cuadro de personal interno en la etapa de competentes, que podrán a su vez entrenar a otros para ser novicios y principiantes avanzados y quizá llegar al nivel de competencia.
Para desarrollar las capacidades hasta el nivel de expertos, la organización tiene que invertir en alguna forma de programa de mentores. Puede matricular a personas claves en programas universitarios de maestría o doctorado o en matricularlas en un programa de desarrollo profesional a largo plazo. Después éstas personas pueden aplicar sus conocimientos para mejorar los resultados y para ayudar a desarrollar las capacidades de otros.


7.- TIPOS DE PENSAMIENTO SISTEMICO

SISTEMA: Es cualquier cosa que derive su integridad y forma de la interacción contínua de sus partes. Compañías, naciones, familias, cuerpos, etc. Los sistemas se definen por el hecho de que sus elementos tienen un propósito común y se comportan en formas comunes, precisamente porque están relacionados entre sí para ese propósito.

Sistemas Abiertos:
Buscando insumos, el grupo entendió que los clientes constituían un todo, una gran fuerza que une a los de arriba (ejecutivos,etc) con los de abajo (vendedores), a los clientes les molestaba tener que entenderse con una gran variedad de representantes de ventas. Querían un solo precio, un solo sistema, una sola persona a quién llamar. Y todo esfuerzo hacia la reunión tenía que empezar por encontrar la manera de satisfacer las necesidades de la clientela.

Sistemas Sociales:
Se debe tener capacidad de operar en primer lugar para obtener la participación de los de arriba para aclarar su propósito común, luego, reuniones regulares entre los de abjao podrían llevar a una mejor coordinación.

Dinámica de Sistemas:
La capacidad de operar podría provenir de lograr que todos, incluso los clientes, vieran que estaban trabajando unos contra otros, o tal vez aumentando la posible clientela mediante una ampliación de la variedad de productos.

Sistemas Vivos
¿A dónde quiere ir el sistema? Estaba claro que la organización no debe dividirse por líneas de productos, tal vez debería organizarse por líneas regionales. El personal interno y los clientes debían tener la oportunidad de vivir con el nuevo sistema, encontrar en él su camino y acomodarse. Se tiene que continuar aumentando la conciencia. ¿cómo responden los clientes? ¿cómo están midiendo los resultados y qué significan esas medidas?





8.- AIKIDO PARA LOS LIDERES DE CAMBIO

Una fuente de aprendizaje físico es el AIKIDO, el arte marcial de la paz. El aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos. Con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia ni tampoco cede. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse que les permite comprometer la confianza de los demás en tiempo de crisis
Para Centrarse y Apoyarse cuando se presenta un Problema: Concentrarse en la respiración, proceder de forma natural, que la conciencia siga la inspiración hasta lo hondo del organismo e imaginarse que el aliento está disolviendo cualquier constricción en el abdomen, al espirar permita que salga también del cuerpo la constricción que se disolvió, continua aflojando y dejando caer los hombros. Gradualmente percibir cómo el cuerpo está entrando estado de relajación y equilibrio alrededor de su centro. Después de corto tiempo uno sale de esa práctica con un renovada conciencia de balance y ligereza. Se puede notar claras oportunidades de acción que no habría visto si se hubiera precipitado a generar una solución.
Cuando sus Pensamientos lo Arrastran: En cualquier proceso de centrarse, apoyarse o reflexionar, al mantener la conciencia enfocada en la respiración observará que surgen en la mente pensamientos, deseos, penas y aprehensiones,. Tomar nota de ellos y dejar que se vayan, mientras se permanece atento a la respiración.


9.- MUSICA, ESCUCHA Y LIBERTAD

Los negocios quieren que las personas sean creativas, pero la creatividad es la capacidad de aproximarse al mundo con interés y curiosidad. La calidad es perceptible en los detalles, Una vez afinado el oído para percibir calidad en la música, esa misma conciencia se puede aplicar a cualquier otro artículo.

Los sentimientos son emociones que se han interiorizado: ansiedad, confianza, etc.funcionan dentro de uno mismo en el momento adecuado. La percepción con inteligencia sensorial es una cosa nueva, no definida aún por la conciencia de la persona. Se percibe por el corazón en el momento de tomar conciencia. Un liderazgo eficaz depende de la capacidad del líder para resistir las sensaciones y aprender de ellas, en lugar de reaccionar con sentimientos inmediatos, para aprender esto se enseña a la gente a aguantar los procesos.

Cuando se le puede dar a otra persona la oportunidad de entender lo que realmente quiere decir, se puede alcanzar mucho más en mucho menos tiempo. Se debe aprender a escuchar palabra a palabra. Antes de una reunión se debe de crea un espacio de escucha.

La confianza sólo puede haber entre personas que tienen un intenso interés unas en otras. Tienen que estar en capacidad de distinguir sus respectivas calidades, saber qué aspectos de cada una son esenciales y dignos de confianza., para lograrla se necesita crear una sensibilidad ilimitada. Si realmente se interesa en alguien o en algo, no busca sólo los aspectos bonitos o agradables de esa entidad sino que busca todo lo que pueda ver hasta que dicha persona o cosa pase a ser parte de su propia vida, necesaria para su constitución

Sólo se puede ayudar a los individuos uno por uno, cada uno a su manera, se sensibiliza aunque sea a una sola persona, la composición de toda la organización cambia exactamente lo mismo cuando se echa una gota de rojo en un bote de pintura amarilla.

CAPITULO V


1.- El Reto.

No presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide que se desarrolle un impulso significativo. Cuando no existe un dialogo adecuado, los empleados de una entidad nunca se sentirán comprometidos a fondo ya que no tienen claro el impacto que tendrá dicha iniciativa de cambio en el negocio. En otros casos la iniciativa muere aun más rápidamente porque los empleados no creen que haya una justificación evidente para el cambio ni una estrategia clara detrás de la iniciativa.

Afrontar este reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados del negocio, sino establecer un argumento claro, autentico, persuasivo sobre la pertinencia de la iniciativa de cambio. Para sostener un compromiso durante meses o años, los empleados tienen que estar trabajando en cosas que consideren importantes, no simplemente para si mismos sino para atender las necesidades de los clientes y al bienestar del negocio.


Dinámica del No Pertinente.

La pertinencia constituye el tercer reto de iniciación. Proviene de un requisito básico para empezar cualquier iniciativa de cambio: el compromiso. A medida que crece la inversión en la iniciativa, los empleados ven el grado de compromiso que se exigirá de ellos. Por lo menos esto requiere que puedan conectarse personalmente con la iniciativa de cambio. Necesitan ver que ésta está enfocada en necesidades claves. También necesitan entender cómo encajan ellos, cómo pueden contribuir y cómo se beneficiarán. Si no se satisfacen estas necesidades, se produce un vacío de compromiso y no participaran completamente.

Este reto es una razón para que sean tan importantes los lideres de línea para cualquier iniciativa de cambio. Sólo ellos la pueden justificar en una forma que sea convincente para los empleados y, por el contrario, esta es un área en que el poder de los ejecutivos esta sorprendentemente limitado.


Estrategias para afrontar el reto No Pertinente.

1.- Crear conciencia estratégica entre los lideres.

Se requiere que los lideres aprendan a pensar como hombres de negocios para poder determinar si sus actividades tendrán éxito como un negocio o fracasaran.

2.- Cuestionar abiertamente la pertinencia en el grupo piloto.

Es necesario justificar de manera honesta la participación individual de cada miembro así como tener la capacidad de distinguir en lo se esta correcto y en lo que no debe ser siempre respetando las opiniones de los demás.

3.- Dar mas información a los miembros del grupo piloto.

.Es importante determinar y dar a conocer la relación que tiene la iniciativa de cambio con esas metas así como las prioridades de la empresa para que vean dicha relación.

4.- Mantener el entrenamiento vinculado a resultados comerciales.

No es tan importante el lugar del entrenamiento sino promover que este deberá traer resultados a corto plazo y que si se realiza de manera optima es probable de obtener mejores resultados.

5.- Investigar la percepción de que algunos se obsesionan.

Tratar de que las tareas asignadas tengan el mismo grado de interés para que sean ejecutadas cada una de ellas y en el tiempo programado ( sin detenerse en algunas de ellas por interés propio).

6.- Comprobar periódicamente la pertinencia.

Las metas iniciales de una iniciativa de cambio se orientan con frecuencia a un problema. El equipo debe orientarse hacia aspiraciones de mas largo plazo o de visión y es importante comprobar con regularidad que sea clara la justificación de esas aspiraciones para el negocio.



2.- Justificación del Cambio.

El éxito depende de lo que se aprende y el que se ponga rápidamente en practica, antes que se olvide. Es necesario establecer el sistema para que los gerentes generales pueden adoptar iniciativas de aprendizaje. Para tener éxito tenemos que crecer, permanecer a la delantera de los competidores y en algunos casos ponernos al día. La única manera de lograr eso es aprender mas rápidamente y mejor.



3.- ¿ Para Que Estamos Haciendo Esto ?

Preguntas para enfocar la transformación.

¿ Por que es urgente el cambio ?
¿ Quien quiere que ocurra el cambio ?
3.- ¿ Que resultados queremos producir ?
4.- ¿ Cómo cambiaremos nosotros ?
5.- ¿ Quiénes tomaran parte ?
6.- ¿ Dónde esta nuestro apoyo ?
7.- ¿ Que tengo que hacer yo personalmente ?.

Propósito: Articular las razones del cambio.
Resumen: Una serie de preguntas para que el grupo piloto las discuta.
Tiempo: Varias horas. Darle tiempo a la gente para hablar del porque de sus respuestas a las preguntas sobre todo si hay desacuerdo.



4.- Un Toque Ligero y una Visión Dilatada.

Es importante bautizar a la iniciativa de tal manera que sea original y que sea exactamente lo que busca la iniciativa de manera directa, breve y sencilla.

Por otra parte es importante que los lideres de línea tengan algún control, que inicien sus proyectos, que realmente desempeñen el papel de liderazgo para que tengan interés y se puedan obtener resultados comerciales a corto plazo.

La sutileza y la autenticidad son especialmente importantes en el trabajo con organizaciones de aprendizaje, que necesitan que los lideres interioricen nuevos estilos de conducta e interacción personal. La rapidez con que se deben desarrollar los proyectos es relativa pero en forma general se dice que lo mas importante es la etapa de planeación en la cual se prevé cualquier cambio, situación emergente, etc. por lo que el tiempo se relaciona con lo anterior.

Cuando existe personal nuevo en un proyecto es importante dejar en claro que su actitud debe ser siempre a estar predispuesto a cualquier situación y que las personas con mas experiencia y que ofrecen resistencia al cambio se den cuenta que la nueva actitud es por el bien de todos.

Los recursos que se requieren para que funcionen los primeros esfuerzos son:

1.- Recursos de Facilitación.- Conversiones informales entre personas claves para impulsar proyectos.

2.- Recursos Financieros. Proveer el mínimo necesario para iniciar la iniciativa y posteriormente que cada líder se las arregle como pueda.

3.- Recursos de Reconocimiento.- Los lideres fuertes deberán insistir en que se reconozcan los resultados de una iniciativa de cambio y se recompensen en las evaluaciones de desempeño.


El tiempo que requiere el proyecto piloto es variable y lo que es importante es el seguimiento desde el inicio hasta el final tanto en calidad de proveedores de entrenamiento como en calidad de asesores personales.

Se debe comentar a la brevedad posible de la iniciativa con los altos ejecutivos para la posible obtención de apoyo corporativo.

El departamento de recursos humanos cuentan con personas que pueden ayudar a facilitar y entrenar. El movimiento de organizaciones que aprenden necesitan mejores relaciones estratégicas con R.H., con calidad, liderazgo de procesos y finanzas. Si cada uno de estos grupos se comprometiera a invertir determinada cantidad de dinero, inspiración y tiempo, el cambio profundo adquiriría una especie de espíritu federativo.



5.- Estrategia de Piñones de Pino.

El problema de esta estrategia es el de permanecer insignificantes, por debajo de la línea de visión. Se necesita fortaleza para preservar. En el cambio organizacional los nuevos desarrollos tienen que extenderse silenciosamente al principio para que puedan crecer cada uno sobre la base de los fracasos y los éxitos de los otros.

Las consideraciones a tomar para proyectos que prometen:

1.- Sentido de urgencia.
Equipos de tamaño pequeño a mediano con un proyecto urgente son un ambiente ideal,

2.- Proyectos para los cuales ya existen habilidades comerciales necesarias.
Todas las destrezas de aprendizaje no pueden ayudar a un proyecto de reingenieria si los miembros del equipo no están capacitados para realizar el trabajo necesario.

3.- Autoridad y Autonomía.
Poner su esfuerzo donde haya probabilidad real de que será un factor decisivo.

4.- Proyectos con visibilidad o poder multiplicador en toda la organización.
Tratar de resolver problemas internos en la organización para que el trabajo sea en equipo y que el alcance de este sea mayor.


6.- Aprender Cuanto Valemos.

Ciclo de aprendizaje de tres etapas:

1.- Comprensión intelectual.
No cerrarnos de la mente, es decir, no tratar de imponer nuestras ideas sino por el contrario, tratar de aprender de la demás gente que cuenta con otro tipo de conocimientos y experiencia. También es importante tratar de establecer un compromiso emocional.

2.- Compromiso Emocional.
Desde el inicio del proyecto es importante establecer este compromiso sin miedo de parecer débil o blando dentro de la organización. Tener una conciencia limpia de tal manera de no tomar ideas ajenas ya que esto demuestra falta de competencia, es decir demostrar respeto. Por otro lado es importante manejar la comunicación a nivel sentimiento, es decir, tratar de decirlo que realmente sentimos moderando la forma de hacerlo para no agredir a la persona.

3.- Acción Sostenida.
Se necesita encontrar la conexión entre la pasión y las proposiciones de valor de nuestro negocio. Este modelo es una serie de formulas y procedimientos para hacer crecer el negocio e incrementar la productividad; hacer que los aspectos financieros de nuestro trabajo sean evidentes para cualquiera en la organización.

Con lo anterior se genera un ciclo que aumenta las posibilidades de éxito ya que estimula intelectualmente, se compromete emocionalmente y se cuenta con energía para la acción. Como valor agregado es el valorar el trabajo y realizarlo con gusto y ánimo.



7. Administración de Libro Abierto.

En esta administración se empieza por capacitar en conocimientos financieros, extendidos a todos los empleados. Todos los equipos interpretan los números que revelan las maneras de cómo su unidad realiza una utilidad. Comparar costos y otros datos numéricos sobre una base transfuncional permite a individuos de distintas áreas de la organización llegar a decisiones conjuntas.

En este sistema cada uno asume la responsabilidad de sus acciones y su paga es proporcional pero no es económica sino dándole un genuino interés en la acción. Primero es posible que se dediquen a hacer que los números resulten favorables para su unidad, posteriormente considerar la rentabilidad de la división, o de la organización y al fin la capacidad de esta para cuidar de sus empleados y de la comunidad, como si ellos fueran los responsables por el todo.



8.- Después de Remediar la Crisis.

Cuando existen crisis laborales, lo único que importa en ese momento es resolver el problema sin realizar grandes reflexiones. Una vez que se resuelve, es necesario tomar calma y poner en practica la siguiente dinámica:

Propósito: Este ejercicio tiene por objeto reflexionar en un grupo piloto para prevenir crisis futuras.
Participantes: La totalidad del grupo trabajando en un problema.

1.- ¿Qué sucesos están ocurriendo en la realidad actual?.
2.- ¿Qué patrones de conducta revelan estos sucesos?.
3.- ¿Cuál es la estructura sistémica en esta situación?.
4.- ¿Qué modelos mentales continúan reforzando la estructura sistémica?.
5.- ¿Cuál es la visión que quiere crear?.
6.- ¿Qué visión esta guiando su conducta?.
7.- ¿Cuál es entonces la visión de servicio que un observador podría deducir de sus actos, aun cuando no lo haya escogido explícitamente?.
8.- Si tuviera Ud. una organización seriamente dirigida a crear su visión deseada ¿qué modelos mentales tendrían que estar presentes?.
9.- Estructuras sistemas deseadas, patrones de conducta y sucesos: si Ud. avanzara en su visión ¿qué conductas podría ver?.



9.- El Mapa Histórico.

Propósito: Crear una comprensión compartida de las circunstancias y fuerzas que llevaron a esta iniciativa de cambio.
Ambiente: Una o mas paredes cubiertas con una fila de hojas de papelógrafo de dos hojas de altura y por lo menos de diez hojas de largo, de manera que se pueda trazar una línea cronológica y leerla de izquierda a derecha.
Tiempo: Veinticinco minutos a varias horas.
Materiales: papelógrafo, marcadores, notas autoadhesivas.

1.- ¿Cómo empezó este problema o proyecto?.
2.- Cómo era al principio?.
3.- Que ocurrió enseguida?, ¿De quien fue la idea?, ¿Cuál era el propósito que se perseguía?.

Después de este ejercicio los equipos tendrán un sentido mas agudo de su propósito común.



10.- Cuatro Futuros de una Iniciativa de Cambio.

Es importante contestar las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué esta tratando de realizar?.
2.- ¿Cuál es la fecha de vencimiento del plazo de que dispone?.
3.- ¿Que nuevas destrezas y capacidades se necesitaran?.
4.- ¿Cambiaran suficientes personas?.
5.- ¿Hablaran los empleados abiertamente?.

Dependiendo de las respuestas se conocerá el posible futuro del grupo y la tendencia:

Suficientes personas No cambian a tiempo
cambian a tiempo suficientes personas

Suficientes personas Escenario 1 Escenario 2:
hablan del problema Adelante a todo vapor Bote Salvavidas

No hablan sobre ello Escenario 3: Escenario 4:
suficientes personas Areas de éxito Ordenes y control autoritarios.


Lo ideal es situarse en el escenario 1.

11.- Practica de Pertinencia.

Los principios siguientes pueden ser valiosos para cualquier grupo piloto que lleve a cabo conversaciones encaminadas a direcciones viables.

1.- Exponer en privado la justificación del cambio antes de ir a la reunión del grupo.
2.- Empezar las reuniones sin un orden del día preconcebido.
3.- Empezar con comprobaciones.
4.- Escoger un ambiente apropiado.
5.- Improvisar eternamente.


CAPITULO VI





CAPITULO VII

Temor y Ansiedad

Aprender a desprenderse y tomar conciencia de cómo nuestros actos crean problemas en las estructuras de la organización. Es necesario tener la capacidad adaptación y la cultura del cambio, tomando en cuenta que uno de los principales problemas cuando se realizan esto cambios en las organizaciones, es la resistencia que se da entre el personal de la organización.
Esto se da cuando en las organizaciones se altera la armonía que convencionalmente sé tenia, en las organizaciones es común que no exista una confianza para poder expresar las ideas de las personas por temor a una represaría o burla de los demás compañeros, por lo que siempre los comentarios se dan fuera de la oficina y generalmente, no se le hace a la persona indicada, es por esto que es necesario, una apertura hacia la discusión de los problemas que concierne al trabajo, para que se pueda cumplir con esta apertura es necesario desarrollar capacidades colectivas de aprendizaje, es como baja el nivel de agua de una rio hasta que se desaparece la superficie tranquila y salen ala luz las rocas que antes que estaban bajo el agua. Esto nos permite conocer cuales son los defectos que se tienen como conjunto o grupo de trabajo


ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE TEMOR Y ANCIEDAD

Es posible tener eficacia sobre el proceso limitante de temor y ansiedad en varias formas:

Reducir el vacío de apertura acelerando el desarrollo de la seguridad y la capacidad de apertura.
Debilitar las consecuencias de un vacío de apertura una vez que éste se presenta.
Existen algunas estrategias para reducir el temor y la ansiedad.

Empezar en pequeño e ir tomando impulsos antes de afrontar cuestiones difíciles.
Como lo observa Jennifer Kemeny de Innovation Associates el simple anuncio que vamos a llegar al fondo de los peores abusos que están cometiendo aquí puede aumentar el temor y la ansiedad y por tanto dificultar más aún entenderse con las cuestiones en la práctica. Hay personas que se les dificulta hacerles frente por vergüenza, y se sienten amenazados porque si hacen algún comentario puede que supuesto este en juego. Es mucho más eficaz dar pasos incrementales en tendiéndose con los pequeños temores y ansiedad y construyendo poco a poco la capacidad de poder afrontar los grandes. Se utilizan técnicas de reflexión y averiguación para poder explicar las cosas sencillas, como diferencias en la interpretación de los comentarios que se hagan, esto puede ayudar a la larga a los empleados de obtener la capacidad de afrontar algo realmente como las causas del pobre desempeño en una forma que los haga sentir seguros de la franqueza de sus comentarios.

Evitar ataques frontales.
No se puede ordenar no exhortar al miedo para que desaparezca ni se puede mandar que aparezca la seguridad.
La única manera de obtener la seguridad psicológica es crear un ambiente propicio para ella, en el cual los empleados gradualmente vayan sintiendo más confianza recíproca, esto para poder crear este ambiente se necesita tiempo y dedicación, lo cual puede ser una razón de que el temor y la ansiedad sean tan comunes en las organizaciones.
Lo esencial en cualquier proceso de aprendizaje es la confianza pero no se puede crear directamente, solo se pueden crear las condiciones que llevan a ella.

Dar ejemplos de apertura.
Es importante que los líderes de las organizaciones puedan dar ejemplo de esta apertura mostrando que la vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. Un líder de un equipo en un proyecto de varios años comenta se necesitaron ocho meses para que los jefes pudieran aprender a dejar de ser jefes, queriendo decir con esto que deben saber reconocer cuando se equivocan y reflexionar su actitud, sabiendo escuchar a sus subalternos, siendo que esto tienen conocimiento de sus actividades y pueden aportar una solución a los problemas que se presentan.

Aprender a ver la diversidad como un activo.
Es importante que en las reuniones se respete los diferentes puntos de vista, destrezas y estilos de aportar sus puntos de vista, siendo que existen diferentes formas de expresar lo que uno piensa, esto permite que se escuchen ambos puntos de vista y se considere el comentario sin darle importancia a la forma en la que se realizó

Aprovechar las interrupciones como oportunidades de aprender.
Para un líder de talento, una interrupción imprevista del trabajo ofrece al líder la oportunidad de demostrar verdadera confianza. Esto da como resultado que los trabajadores o empleados tengan la confianza de decir cuando una máquina ha sido averiada y compartir la responsabilidad de la solución, ya que al no ser sancionados por esta avería esto da por resultado un ambiente de confianza y un compromiso en el trabajo. El trabajador hablara con franqueza al explicar el porque de este problema dando una pronta solución.

Hacer todo lo posible para que la participación en grupos pilotos e iniciativa de cambio sea voluntaria.
El sentido de seguridad y confianza se basa en la percepción de que hay libertad de elección, aún cuando esto pueda parecer que retarda un proceso de cambio a corto plazo. Es bueno que los líderes puedan impulsar la participación de los empleados no utilizando la fuerza, ya que esto puede ocasionar que se sientan obligados a asistir a estas reuniones trayendo como consecuencia poca participación.

Recordar que las destrezas son importantes.
Haga todo lo posible por ayudar a los empleados a desarrollar mejores destrezas de apertura y averiguación. Necesitan enseñanza y apoyo apara desarrollar consciencia de sus propios actos y de la manera que estos son vistos.

Como jefe, trabajar por desarrollar un marco teórico común en torno a visión y realidad.
Haga saber a los empleados que usted reconoce el vacío entre donde queremos estar y donde estamos. Haga saber a los empleados que usted espera progreso continuo pero que sabe que habrá tropiezos en el camino.
Consulte con ellos del como juzgar del éxito y el fracaso y cuando buscar pruebas del éxito.

Con actuar en forma contraproducente.
Cuando existen temores y ansiedad los ejecutivos tienden a presionar a sus empleados, diciéndoles que sería malo que no hiciéramos nada.
Algunos jefes para sacar a la superficie todas nuestras cuestiones que no se puedan discutir, hasta pueden exigir que los empleados ofrezcan voluntariamente información sobre sus sentimientos escondidos y sus pasados errores. O puede insistir en afrontar resueltamente las cuestiones difíciles, como diversidad, daño ambiental o costos legales.

Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad son reacciones naturales a los precario de una situación de aprendizaje.
Es importante que los empleados puedan aprender en forma voluntaria, descubrieron las cosas en medida en que se avanza. Otra forma es que los líderes creen un ambiente en el cual los empleados se sientan parte de la organización. Los ejecutivos pueden desempeñar papeles importantes de asesores para los líderes de línea que tratan de entender las necesidades de seguridad y estar luchando por equilibrar las urgentes necesidades de negocios con el tiempo que se necesita pata crear capacidad de apertura.


SELLOS GRISES

Es importante que en todos los negocios la gente que ha tenido experiencia, ha afrontado situaciones en las cuales los resentimientos o rencores a sus jefes han repercutido a su desempeño laboral, a estos se les conoce como sellos grises. Generalmente en las juntas se busca un culpable y nadie reconoce los errores, muchas veces los empleados culpan a sus compañeros y esto es causa de generar un resentimiento en esta persona, cuando estos no son solucionados lo más pronto posible van creando en la persona un sello gris, y así en muchas otras ocasiones puede pasar la misma situación, trayendo como consecuencia que pueda desquitarse con la gente que no tiene culpa, lo recomendable es poder solución a estos problemas en el instante en que se presentan y los grupos de trabajo buscar la solución del problema no dando tanta importancia al responsable.

CONTROL UNILATERAL

Muchos individuos cuando sienten temor y ansiedad, su primer principio es asumir el control unilateral, es decir, hacer lo que sea necesario para encargarse de la conversación, para hacer que la amenaza desaparezca.

Control unilateral es contraproducente; bloque la apertura. Pero uno no puede lograr que los empleados dejen esa conducta predicándoles. Ellos (y ustedes) tienen que estar genuinamente interesados en cambiar este comportamiento y las normas de grupo que lo sostienen.

CUANDO LO BUENOS HACEN COSAS ESPANTOSAS

Por lo menos en media docena de compañías he visto la misma atención. Los ejecutivos de mayor jerarquía en la organización buscan siempre estar como los líderes de alto nivel en la organización. Si habla de cualquier cambio importante o le presentan malas noticias se lanza a una diatriba o los humilla delante del público. Como no le penden hablar directamente, intrigan, lo adulan y manipulan las situación para que el jefe haga lo que ellos quieren, comúnmente conocida como gerencia hacia arriba.

No existe franqueza ante los supervisores por miedo a una humillación o a un despido, no se le comentan sus errores aunque estos san perjudiciales para la empresa. Esto trae como consecuencia la intimidación al personal y destruye las aptitudes de los empleados. Las compañías que tienen este problema no se lo pueden permitir por tres razones; la primera, las actitudes de que es una conducta aceptable en el lugar de trabajo están cambiando. Los mejores directivos y empleados encontraran otras cosas que hacer en lugar de seguir trabajando en una situación humillante. Segunda, las organizaciones que anulan a la gen las cosas tal como son y la actitud sea treceptiva. Debe existir una apertura al diálogo que se profundice gradualmente hasta expresar los puntos importantes del diálogo. No existe una metodología para esto, o más difícil es que haya confianza y empatía para el diálogo un buen consejero que la guíe.

Supuestos que definen una visión de la realidad:
La realidad tiene que desenvolverse. Para poder hacer que exista una apertura es conveniente que sean realizadas por personal externo de la empresa.
Todo tiene primacía. El todo debe de considerar lo más importante para el individuo de la organización no buscar cuales son los departamentos más importantes.
Los seres humanos están dispuestos buscar significado en la vida. Buscar siempre la autenticidad y la transparencia de nosotros mismos, para sentir la seguridad que nosotros mismos somos.
La realidad que se desenvuelve no es controlable pero si dirigible. Es importante que el consultor no busque esta situación sino más bien manejar las discusiones y dirigirlas, para que los empleados sientan la confianza de expresar lo que sienten.
La jerarquía es simbólicamente importante. Buscar que el cambio permeé a los niveles inferiores para que de legitimidad a esta conducta.
La gente tiene integridad. Buscar y manejar de hacer ver a las personas de su comportamiento y que vaya de acuerdo con los valores que profesan.

UN LUGAR SEGURO PARA NO SABER

"La pequeña hora sagrada".
La franqueza de reconocer que no siempre se conoce todo es parte fundamental del crecimiento de los individuos. Para poder aprender es preciso saber cuánto no se sabe por ejemplo, cuando los estudiantes vienen a verme yo tengo la esperanza y creo saber algo que me permitan ayudarles pero también supongo que tengo mucho que aprender acerca de la experiencia de ellos y acerca de cómo les puedo ayudar.

El recurrir a otra persona para poder discutir diversos temas es parte importante para seguir creciendo en el conocimiento y establecer tiempo para esto es fundamental. Un buen empleado es el que sigue aprendiendo de los nuevos retos y no el que ya sabe como hacer todo perfectamente.

La franqueza para exponer los distintos puntos es lo más importante en este tipo de grupos y dar la critica en el momento adecuado, el reconocer que uno puede tener un concepto o actitud equivocado cuando se hace mención, cultiva y engrandece.

Este tipo de actividades sirve de forma paralelo a la organización y sentirse parte de la misma, además apoyado y seguro de sí mismo.

MODOS HEROICOS

Existen modos heroicos que determinan la manera virtual en que las personas luchan por lograr integración e integridad, haciendo frente a la ansiedad y tratando de llegar hasta el prójimo. Desde muy temprana edad se valen del héroe que todos llevan en el interior para enfrentarse al dolor y el conflicto que son parte de la condición humana.

El sobreviviente (acepto y aguante)
Es la persona que aguanta todo el sufrimiento por no exponentes a los demás, desvía cualquier plática que le cause dolor y cuando se siente en esta situación de peligro abandona vínculos emocionales y tiende a cerrarse por temor de ser lastimada.

El remediador.
En toda situación los remediadores dicen: " Yo lo haré ". Resuelven problemas, restablecen la armonía y todo lo arreglan. Son reformadores y visionarios orientados a las metas; son el tipo de personas que tiene el ojo el premio. Proveen de energía, conceptos y la fuerza pura para salvar barreras. En sus mejores momentos hacen frente y resuelven problemas que para los demás parecían imposibles. Hacen sentir a la gente segura y protegida.
Pero cuando descienden a la zona de sombras, s poder desciende también, de vencer obstáculos, a obligar a las personas a resolverlos y ofenderlas. Tal vez insisten tanto en realizar sus propios deseos que pierde de vista los intereses, sentimientos y armonía de los demás.

El protector.
No me voy a quedar mano sobre mano presenciándole sufrimiento y fingiendo que no existe. Uno de sus mejores dones es el identificar el área de dolor dentro de si mismos y de otros, de tener empatía.

APRENDER A ESCUCHAR Y VER ESTOS SISTEMAS.

Para ver estas estructuras más claramente es necesario salirnos de la pompa del jabón de la vida diaria. Los papeles y posturas que asumimos sin pensarlo, simplemente porque es lo que se espera que hagamos para seguir marchando.
Es necesario ver nuestro comportamiento desde otro punto de vista, y así darnos cuenta, de que es lo que estamos haciendo por inercia, al identificarlo debemos de tener la capacidad y la apertura necesaria para poder cambiarlo.
Asisten a cortos talleres de trabajo y se regresa muy confiado de poder poner en práctica las ideas; pero en campos complejos como éste, la confianza es señal de que no han aprendido. Cuando ha habido aprendizaje, el individuo actúa en forma más insegura. Su actitud, muchas veces no expresada en palabras, lleva esta idea: " Algo se ha sacudido en la manera de cómo yo vero el mundo".


DESATAR LOS NUDOS DE SU "FAMILIA DE ORIGEN"

La teoria familiar de origen postula que muchos problemas crónicos de la conducta humana tienen sus raíces en los patrones de relaciones familiares, y va a sugerir que uno puede cambiar esa conducta, como adulto, reviviendo y dando nueva forma a alguna de tales relaciones en forma cuidadosamente diseñadas. Por ejemplo si uno aclara cuestiones de autoridad con sus padre, sus propios problemas de autoridad puede desaparecer.
La forma de patrones de conducta van pasando a las sucesivas generaciones y pueden intensificarse en cada paso. Los sentimientos que uno experimenta y las conductas que observa automáticamente hoy pueden ser muy inapropiadas para las circunstancias actuales.
Es importante tener una reflexion que nos lleve a recordar cuales son los nudos familiares que afectan nuestra conducta en el trabajo, ya identificado estos patrones es necesario explorar el origen para adquirir la capacidad de efectuar en las relaciones actuales. El propósito es cambiarlo a nosotros, no a los demás.
Cambiar los patrones de acuerdo al la información obtenida en los pasos anteriores, reflexionar sobre ello y usarla para modificar la conducta en el trabajo.
Se cree que uno mismo puede explorar los nudos de la familia de origen, siempre que tenga en cuenta que esta experimentando.

MAS ALLA DE LOS GANADORES Y PERDEDORES
Cuando el marginar a las personas por su físico o nacionalidad es muy común en las empresas, tiende a dar privilegios a algunos departamentos y provoca la incorformidad en los demás departamentos. Cuando se siente esta dicha marginación, o si ésta surgiendo por la apertura de su iniciativa de cambio, probablemente se verá llevado a establecer maneras de hacerle frente. Hay dos formas principales de enfocar este problema:

La escuela de la equidad, con raíces en el movimiento de los derechos civiles, se preocupa por situación de los grupos específicos, busca equidad, justicia, igualdad de oportunidades y la distribución equitativa de los recursos. Su propósito es dar a todos, por desaventajados que sean, acceso equivalente a las mismas oportunidades de todos los demás.
La escuela de "resultados comerciales", se concentra en el impacto de los cambios estructurales y culturales puedan tener sobre la vida económica de una organización. Estas personas piensan en el fondo: " Acójanse las diferencias entre las personas y así se podrán resolver los problemas de la organización.

Hasta ahora ninguno de los dos campos ha podido producir resultados sostenibles. En realidad, a menudo lo que han hecho es esconder el problema o inflamar la resistencia, con gran costo para las compañías. ¿Porqué? Porque estas prácticas se basan en modificar la conducta y solo la conducta.
El racismo y otros "ismos" no desaparecerán por completo porque la mentalidad que los creó es probablemente parte de la psiquis humana.

TRABAJANDO CON LA TENSIÓN
Las destrezas y prácticas del aprendizaje organizacional da a la gente una serie de técnicas sin precedentes para entenderse con la diversidad. Infortunadamente el vinculo con la diversidad y aprendizaje no se realizan con suficiente frecuencia. La diversidad nos solo radica en la raza y en el sexo, como muchos empleados así lo piensan. La idea de que la diversidad era distinta de igualdad de oportunidad o acción afirmativa fue difícil de entender para algunas personas.
Por otra parte, los líderes de iniciativa de aprendizaje y cambio, aun cuando hayan sido muchas las cuestiones difíciles que han sacado a la superficie, con frecuencia parecen parar en seco cuando se ven ante la cuestión de diversidad.

PONERLO EN PRÁCTICA.
¿Qué podemos hacer entonces para organizar nuestros grupos pilotos y proyectos de aprendizaje a fin de ayudar a los empleados a resistir la voz hipnótica de la cultura que les susurra " Tu no eres parte de una elite y no puedes lograr lo que quieres ".
Es posible que usted ya éste haciendo la mayor parte de los que necesita hacer. Las disciplinas de aprendizaje, como maestría persona, modelos mentales, pensamientos sistémico y visión compartida son la misma cosa que le permiten afrontar la dinámica de la diversidad.



CAPITULO VIII. Evaluación y medición

El reto.

La mayoría de los directivos innovadores creen tácticamente en la teoría de " una mejor trampa de ratones ", la cual sugiere que si una práctica innovadora produce resultados prácticos, será vista como de éxito y " todo el mundo acudirá a su puerta ".
Ciertamente si las prácticas innovadoras nunca producen beneficios prácticos, no se ve por qué se difunde tanto. En efecto, el mejoramiento en los resultados comerciales y el aumento de la credibilidad son básicos procesos de crecimientos reforzados del cambio profundo. El problema se presenta por que hay otros proceso limítrofes que impiden que operen esta fuente de crecimiento.
Un proceso que limita especialmente retador comprende problemas básicos de medición y evaluación: ¿Cómo juzga uno solo algo nuevo está funcionando? Las expectativas, lo mismo que la observación, influyen en la evaluación. Considérese la innovación de un equipo de desarrollo de nuevos productos que si tuvo éxito fue el desarrollo de una norma según la cual los ingenieros habla francamente de los problemas que no sabía cómo resolver, documentando dichos problemas en el sistema de computadores de la compañía.
Esta innovación economiza grandes cantidades de dinero y de tiempo, aun cuando produjo altos niveles de visibles " cambios en ingeniería ", lo cual les hizo creer a las personas de afuera que el equipo había perdido el control. Lo que pasaba era que sus problemas, siendo ahora más evidentes para el publico, provocan juicios desfavorables para la compañía. Estos juicios negativos sobre el equipo ya habían calado micho en el resto de la empresa cuando el proyecto de completo. Es importante recordar que en el sistema de medir el éxito ha evolucionado en el transcurso de muchos con el transcurso de muchos años.

DINAMICA DE LA EVOLUCIÓN Y MEDICIÓN
Dos procesos limitantes operar en este reto, uno principalmente dentro del equipo piloto el otro en la organización general. Ambos se refieren a la evaluación de resultados comerciales.
Poco despues de iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde unos pocos meses hasta años.

ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE EVALUACIÓN Y MEDICIÓN
Las estrategias más eficaces para este reto giran en torno cambios importantes en los limites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas tradicionales de tiempo, a cambio en las medicinas tradicionales, o a la creación de capacidades de evaluación en los equipos innovadores para juzgar mejor de su propio progresa e informar mejos ye informan mejor acerca de él para que puedan juzgan mejor de sus propio progreso e informar mejor acerca de él a los de fuera del equipo.

Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo.
No juzgar el éxito final o el fracaso de sus esfuerzos basándose en los progreso resultados. Desarrollar nuevas capacidades en cuestión de disciplina, de práctica constante con técnicas o métodos especiales en los cursos de los años.
Asociarse con lideres ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación.
Como anota Edwing Baker, antiguo director de estrategias de calidad para la Ford, las medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una forma en que impide la innovación futura. Si los costos son más altos o las quejas que los clientes han aumentado, o los índices de productividad han bajado, las directivas de la empresas llegan inmediatamente a la conclusión de que el rendimiento del equipo no es satisfactorio.
Puesto que a la mayoría de las corporaciones tienen métodos análogos, y por tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeño, es muy importante obtener la colaboración de muchas organizaciones entorno a evaluar la evaluación.

Aprender a reconocer el progreso a medida que va ocurriendo.
Una de las tares más importantes para cualquier líder de cambio es ayudar a los empleados a sentir que realmente están progresando. Hay varios pasos iniciales para ayudar a los empleados a medir el progreso:
Establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a medida que va avanzando.
Vigilar reacciones que no se esperaban, con frecuencia las realizaciones más importantes ni se habían previsto ni se aprecian cuando ocurren.
Levar relación escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo en el punto de vista de la gente.

Hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio.
Aprender a evaluar las consecuencias de la iniciativa del cambio es un territorio nuevo y complejo, a menudo no atendido por los líderes de esas iniciativas. La clave está en poner la medición y la evaluación al servicio de los que aprenden, en lugar de que la teman como un instrumento de evaluación.
Crear nuevas capacidades de evaluación para aprender un territorio complejo pero hay maneras de empezar.
Iniciar desde el principio conversaciones sobre los criterios del éxito y el fracaso. ¿Cuánto tiempo se debe de esperar antes de ver resultados?
¿Cómo sabrá su equipo si ha ganado o perdido?
Vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los números.
Recordar a todos que no toda evaluación será agradable ni indicará progreso. En toda innovación se comenten errores y habrá muchos fracasos.
No fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la rapidez del progreso, no hay que criticarlo ni desterrarlo ni considerarlo desleal.
Mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para conciliarlas.

Aguas arriba de las mediciones

La disputa subía hasta los líderes ejecutivos de la compañía, quienes con frecuencia respaldaban a los contadores empeñados en reducir los gastos.
Al fina sin embargo, las compañías abandonan innecesariamente mercados y tecnologías vitales, a cambio de lo cual esperaban que subiera la rentabilidad, pero no subía.
Una forma de poder ayudar a los fabricantes a aclarar la confusión de los contadores estaban ¿Reducir costos no significa reducir trabajo? Si reducimos demasiados costos ya no quedara nada que hacer.
Los estilos Japoneses de administración y el movimiento de calidad. Decían que si el trabajo se guía por la calidad, los costos cuidarán de si mismos. Las condiciones económicas de costos no provenían de jornales más bajos ni de inventarios más reducidos, si no de la manera como organizaban el trabajo. Los sistemas de producción y de manufactura de Toyota les facilitaba a los trabajadores identificar y corregir los errores a medida que se cometían y toda la compañía confiaba en el talento de los trabajadores para resolver problemas y efectuar mejoras.


CAPITULO IX.- VERDADEROS CREYENTES E INCRÉDULOS.

1.- El Reto.
Hace varios años un equipo de producción en una refinería de petróleo en Estados Unidos reorientó las operaciones en torno al aprendizaje continuo. El resultado fue una serie de reformas autogeneradas, entre ellas un nuevo sistema de mantenimiento del equipo de trabajo. Jonh, líder de la iniciativa con tan solo 30 años de edad, se dedicó a dictar conferencias dentro de la refinería y fuera de ella, para dar a conocer el éxito de sus resultados y convencer a todo mundo.

Su proyecto no fue del todo bien visto, y Jonh cambia de actitud y enfoque hacia los nuevos proyectos. El ahora se dedica a buscar las necesidades de otras refinerías y se la vive viajando por todo el mundo.

Haciendo alusión al caso, en el libro “ The True Believer “ ( Harper & Row, 1963 ), el autor Hoffer analiza que muchos de los líderes más comprometidos andan por el borde del fanatismo, y muchos más son vistos den esa forma. Cuanto más tiempo dediquen los miembros de un grupo piloto a tratarse sólo unos con otros y cuanto más desarrollen sus propias maneras de operar, tanto más se aíslan y se distancian del resto de la organización. La dinámica de uno y otro lado refuerza ese aislamiento y abre más la brecha. Ellos son los que tienen la razón, los demás están equivocados. Si el grupo piloto tropieza, eso se ve como prueba de que ha sido engañado por algún embeleco de la administración. Sin continúa ganando impulso, su éxito se ve como una crítica implícita a las maneras aceptadas de trabajar. De cualquier forma se convierten en “extraños en una tierra extraña”. Por su parte los del grupo piloto se sienten como si hubieran sido rechazados por la organización general, menospreciados e incomprendidos. Como en el caso de Saturn y Nummi ( asociación Toyota dentro de GM ) o el grupo de computadoras personales dentro de IBM “Lockheed” ( taller clandestino ). Muchas veces el celo y el aislamiento son las consecuencias de la iniciativa al cambio. Cuanto más profundos y eficaces sean los cambios de un grupo piloto, tanto más fácilmente entra éste en conflicto con la organización.

“Dinámica de los Verdaderos Creyentes e incrédulos”

En este reto entran en juego e interactúan varios procesos de equilibrio. Como en el reto de evaluación y medición, estos procesos se presentan cuando el grupo piloto interactúa con la organización general. Allí se refieren a un creciente distanciamiento que se puede desarrollar entre el grupo piloto y la organización general, desarrollando cada punto de vista distintos.
Existen gran variedad de fuerzas que se encuentran en juego, que tienen que considerarse al desarrollar estrategias de alto poder.

Amenazas percibidas por los que no hacen parte del equipo.- Nuevas conductas, nuevas prácticas de negocios y mejores resultados comerciales.
El vacío de participación o “Están actuando como si fuera un culto”.- Las críticas al grupo piloto también se pueden ver como solicitudes de mejor comprensión.
“Ellos no nos comprenden” .- La gente tiende a interpretar la información que recibe a la luz de sus habituales modelos mentales.
“Nosotros lo estamos haciendo bien” .- Presiones para retraerse y desconectarese.
La trampa de la “mentalidad de sitio”.- El equipo se siente menos preciado e incomprendido.

“ Estrategia para el reto de “Verdaderos Creyentes e incrédulos”

Buscar eficacia en medio de las complejas fuerzas que desata este reto no es fácil. Requiere comprensión de los diversos marcos cronológicos en que se desarrollan y de las maneras como se pueden mitigar los respectivos procesos de equilibrio.

Convertirse en “Biculturales”.- los líderes locales más eficientes parecen ser los que saben vivir en dos mundos: el de su subcultura innovadora y el de la cultura de la corriente central de la organización.
Ser mentor.- muchos líderes de línea, cierran los ojos a los problemas del sistema inmunológico organizacional.
Crear capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema desde el principio
Cultivar apertura reflexiva
Respetar las inhibiciones ajenas sobre cambio personal
No hay necesidad de convencer a nadie.
Emplear el lenguaje a conciencia
Sentar una base de valores trascendentales.


2.- Cómo Preparar el terreno para un cambio de la cultura organizacional.

Los que tratan de cambiar las organizaciones suelen tropezar con actitudes al parecer incambiables. Crear una cultura nueva no es posible. Se necesita proponer nuevos valores, nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas conductas, es decir, preparar el terreno para implementar una evolución en la cultura.

Una cultura

Para contribuir a la comprensión de la evolución cultural, se muestran los siguientes pasos:

Aclarar el propósito.- ¿Para qué cambiar la cultura?. Buscar una razón justificada.
Reunir a un grupo de “Estudiantes” culturales.- Los supuestos culturales no se detectan por medios de investigación individual, encuestas, cuestionarios o entrevistas. Los que tienen cultura son los grupos, no los individuos.
Artefactos: Lista de lo Visible.- Señales del modo de vivir de la organización. Todos pueden convenir que existen, aunque no estén de acuerdo en ello.
Los Valores adoptados: Su justificación.- tratar de establecer el razonamiento en que se sustentan los artefactos. ¿ Qué llevó al personal de la organización a hacer las cosas así ?
Supuestos Culturales: Fuentes de significado y Contradicción.- Con una lista de artefactos y otra de valores adoptados, se inician los supuestos incorporados en la cultura. Señalar las inconsecuencias.
Limitar el Diagnóstico Cultural.- tratar de obtener una comprensión colectiva de las contradicciones de la cultura.
Intervención Formal.- Iniciación del Cambio Cultural.- ¿ Qué resultados y nuevas maneras de trabajar quiere usted crear ?

3.- Compromiso Contagioso.

Es interesante pensar que el mecanismo de difusión por ejemplo, del virus de la gripe gobierne también en las organizaciones, la diseminación de las ideas.

Este mecanismo es más eficaz cuando se usa en intervenciones de grupo. Los equipos hablan sobre sus supuestos con respecto al cambio organizacional y se comprometen con una estrategia.

4.- Tácticas Herejes.

El propósito de un hereje no debe ser imponer una verdad contraria sino abrir las mentes a nuevas posibilidades. Ser eficiente significa evitar actos o lenguaje de tal forma que se aisle de la corriente principal de la compañía.
Una herramienta poderosa que poseen los herejes es el “acto reversible”. Una vez que se ejecuta ese acto, no se puede volver atrás.

5.- Peligros de los ideales compartidos.

En el fondo del cambio organizacional hay una tremenda paradoja. Por una parte, no podemos producir un cambio sin tener una imagen de lo que buscamos, de nuestras aspiraciones. Al dedicarnos a una imagen abstacta de nuestras aspiraciones, corremos el riesgo de perder contacto con las oportunidades reales de alcanzar lo que se quiere.

Las caras de la locura.- locura, es un fenómeno común, no sólo en las corporaciones sino también en los gobiernos y en la conducta individual. Es tan común y tan importante como una fuerza en los asuntos humanos.

Memoria, Idolatría... y pensamiento.- Idolatría es la percepción de la memoria como pensamiento. Los individuos con frecuencia no reconocen la manera como ellos mismos contribuyen a crear ídolos fácilmente observables con su propia conducta y la conducta de los que los rodean.

Certeza, Quietud... y Movimiento.- el problema general se puede remediar con conciencia del movimiento del cambio, mediante la “Reflexión de acción”. Incluye ver las cosas desde otro punto de vista.

Juicio, Violencia... e inclusión.- un problema final del pensamiento se relaciona con el juicio. Defendemos nuestras interpretaciones buscando pruebas de que tenemos razón y no haciendo caso de las pruebas de que estamos equivocados.

CAPÍTULO X.- GOBIERNO ORGANIZACIONAL.

1.- El Reto.

El mundo de los negocios está rodeado por corrientes cruzadas relativas a la filosofía y práctica de cómo se han de gobernar. Las corporaciones industriales tradicionales concentraban el poder en la alta administración, sin embargo muchas empresas han ejecutado cambios radicales en sus sistemas de gobierno.

Dinámica del reto de gobierno.- el reto de gobierno organizacional se presenta en tres procesos limitantes impulsados por otras tantas limitaciones subyacentes. El reto suele presentarse primero a los grupos pilotos en la forma de choques por su autonomía. Al desarrollar tales grupos capacidades de aprendizaje, adquieren confianza, sentido de poder y mayor capacidad de autogobierno.

Estrategias para el reto de “Gobierno Organizacional” .- se requiere de dos series de estrategias. Una es para el grupo piloto de la iniciativa de cambio que trabaja en la actual estructura de gobierno. Para éste la eficacia consiste en aumentar sus capacidades, para su gobernarse a sí mismo, para manejar la interdependencia y para hacer frente a posibles choque de poder que puedan surgir de las estructuras formales de gobierno. La otra serie de estrategias, es para los líderes ejecutivos que pueden iniciar el rediseño del gobierno.

Estrategias para el grupo piloto.- se enfrentan a la resistencia de las empresas que muchas veces creen que la única manera de salir adelante es proponer un rediseño total de la estructura de gobierno. Entre otras estrategias, están las sigueintes:

Atender a las Fronteras, y cuando se crucen, tener un fin estratégico.
Exponer la justificación del cambio en función de resultados comerciales.
Adoptar las prioridades de los líderes ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo.
Experimentar con equipos transfucionales a través de las fronteras si se puede lograr que la jerarquía patrocine.

Estrategias para los líderes ejecutivos

Empezar por el principio: con ideas de gobierno.
Implantar con mucho juicio las nuevas reglas.
No subestimar el poder de cambios pequeños en situaciones complejas, si son los cambios “Correctos”.
Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.


2.- Comunidad de Compañías.

Sinergia verdaderamente increíble entre organizaciones, que dan como resultado un sistema de gobierno organizacional que no se limita a permitirnos crecer y prosperar, sino que también nos permite dar a los empleados oportunidades y cuidar de ellos.



3.- Interdependencia en la Shell.

La compañía Shell Oil pasó por uno de los cambios más grandes y abruptos de que se tenga noticia, de administración centralizada a descentralizada. La estructura de gobierno en la compañía dependen de la autoridad.

Paso a la Independencia.- el poder quedó en manos de entidades independientes con responsabilidad por pérdidas y ganancias.

Completando el ciclo de interdependencia.- el mejor rendimiento comercial provendría de un control más rígido e instrucciones de arriba abajo. Resultó que el rendimiento de Shell Oil floreció más allá de todas las expectativas en los años que siguieron al cambio de estilo de gobierno.

4.- De Control a Claridad.

Cuando hay perfecta claridad de metas, reglas y expectativas, incluso la responsabilidad de los gerentes por el rendimiento de sus subalternos, el aprendizaje es virtualmente automático.

5.- Visa Internacional.

Una red de agentes independientes.- el producto de Visa es coordinación: armonía de los esfuerzos de centenares de instituciones que son miembros, sin que ninguna tenga la responsabilidad única.
Visa concede mucha autonomía a los bancos miembros.
Una estructura federativa con frenos y cortapisas.
Equilibrio entre cooperación.
Innovaciones no planeadas.
Conducta de policía.
Poder del usuario final.
Jerarquía flexible.


6.- Accionistas que aprenden...

Accionistas: influencias por investigación.- si se es accionista a largo plazo, su contribución más valiosa es cuestionar los supuestos de los líderes corporativos.
La junta directiva: crear su propio legado.
Gerentes financieros: dar información sobre capital humano.
Líderes ejecutivos: dar ejemplo con su propia inversión.
Todos nosotros: fomentar empleados accionistas.

7.- Debida diligencia cultural.

Identidad.- ¿ Cómo influirá en la nueva entidad la cultura de cada grupo ?
Control.- ¿ La cultura de cuál de los grupos dominará ?
Acción .- ¿ Cuál es el destino de la nueva organización ?


8.- Rediseño de un avión en pleno vuelo.

Un proceso de rediseño.- estos cambios generalmente hay que realizarlos mientras la organización continua cumpliendo sus compromisos con sus clientes y las expectativas de los inversionistas. El negocio no se puede detener mientras se rediseña. Existen otros factores adicionales a considerar:

Aspiraciones compartidas
Responsabilidad por los resultados
Recursos y toma de decisiones
Competencias y destrezas
Mediciones e incentivos
Fronteras permeables y orientaciones múltiples


CAPITULO XI

Difusión
Una de las quejas más frecuentes que con mayor frecuencia se oye a los directores ejecutivos es la dificultad de lograr que la organización aprenda de sus propios miembros. En las compañías norteamericanas hay muchos ejemplos de talleres informales , pequeños equipos dinámicos, medio aislados que producen verdaderos avances decisivos en desarrollo de productos o diseño de procesos, pero son menos las compañias que hayan tomado esos métodos y herramientas inventados por tales grupos y les hayan dado amplia difusión en la compañía.
Los síntomas del reto de difusión van más allá de los fracasos de los sistemas de información en la administración del conocimiento. Incluyen el aislamiento, competitividad y desconfianza que experimentan unos grupos de trabajo respecto a otro especialmente la actitud desconsolada de los miembros de grupos pilotos que se sienten , menospreciados, incomprendidos y ofendidos por que los demás no se interesan en las realizaciones.
Existen una serie de problemas que se presentan entre los grupos de trabajo de una compañía y son:
Volvemos a inventar la rueda. Se presenta cuando un equipo de trabajo se enfrenta al problema de saber de que su trabajo ya había sido desarrollado antes sin éxito alguno y nadie se los había informado.

Esto no se inventó aquí. Cuando un equipo escucha de algunas prácticas de otros equipos automáticamente descartan las ideas pensando que no se pueden implementar en su departamento.
Arrogancia. El individuo da por sentado que no necesita aprender nada porque ya sabe todo lo que necesita saber.
Es importante entender que a pesar de las dificultades de la difusión, las ideas a veces si se extienden y las prácticas nuevas si se inician en una parte de la organización y al cabo se ven en todas partes.
En el centro de investigación de xerox ocurre un caso en que aparecen comunidades de practica, que son mecanismos naturales de trabajo por los cuales las ideas se extienden en los ambientes de trabajo .los esfuerzos por introducir equipos o grupos de trabajo a fin de fortalecer las prácticas de aprendizaje o de trabajo se basan a menudo en el supuesto de que sin el ímpetu de arriba los miembros de una organización se configuran asi mismos como individuos. La verdad es que los empleados trabajan y aprenden cooperando entre si y que contantemente se están formando y reformando vitales comunidades de práctica.
Una infraestructura eficiente de aprendizaje organizacional necesariamente aumentará las operaciones naturales de las comunidades informales de práctica que ya existen, así como una eficiente infraestructura de aprendizaje de equipo tiene que aumentar las necesidades cotidianas de los equipos de trabajo.

La capacidad de una organización para difundir las prácticas innovadoras depende de:
Capacidad de instrucción individual. Gran parte de la difusión más eficaz proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras tradicionales y trabajar unos con otros.
Permeabilidad de fronteras organizacionales.
Infraestructura de información. En toda organización los trabajadores necesitan saber a quien acudir y que preguntar antes de que puedan aprender por la experiencia de otros grupos.
Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperación, curiosidad y reflexión a través de fronteras internas y externas y una infraestructura eficiente de aprendizaje.



Estrategias para el reto de difusión

Legitimar y valorar a los líderes de intercomunicación interna como portadores de nuevas ideas y como asesores.
Poner mucha atención a las comunidades de práctica existentes.
Dar información sobre las innovaciones más libremente.
Reunir todo el sistema en un salón.
Diseñar medios más eficaces para el intercambio de información interna.
Cultivar indagación apreciativa; otras personas tal vez no sean tan locas como parecen.
Hacer a los ejecutivos responsables por la investigación.
Desarrollar capacidad gerencial para la investigación, sobre todo entre los líderes de línea.
Recordar que todas las fronteras son arbitrarias.


El ciclo de aprendizaje organizacional.
Amplia generación de información. La etapa de recoger t crear conocimientos. Muchas compañias llevan a cabo esta función por medio de equipos especializados en investigación que pasan sus informes a los tomadores de decisiones. Pero en este ciclo los que pueden actuar sobre esa información son las mismas personas que la recogen. Todo el mundo de la compañía, trabajadores en línea, gerentes, vendedores, directivos, representantes de servicio al cliente, profesionales de contaduría, pasa buena parte de su tiempo de trabajo concentrado en adquirir y generar nueva información que le permita entender y desempeñar mejor su oficio.
Infraestructura para avanzar. A fin de pasar de recoger la información e intregarla y examinarla como conocimientos, las organizaciones pueden invertir en atravesar fronteras, es decir, configurar sistemas que pasen la información a través de barreras organizacionales. Los medios electrónicos han aumentado grandemente la capacidad de las personas para comunicarse entre sí pero no es siempre obvio como servirse de esta maravilla cuerda y juiciosamente.
Integración y diseminación: reformar información en contexto. La información que los individuos y los equipos generan no puede ser completamente entendida en aislamiento del resto del sistema. Para ser socios de verdad, los individuos y los equipos tienen que entender el propósito de toda la organización, lo mismo que las relaciones de cada tarea con el todo.
Interpretación colectiva: reuniones de muchas mentes. Los individuos dan sentido a su propia vida con base en su experiencia personal, pero eso no es fácil en una organización, en la cual la experiencia se ha dispersado entre todos los empleados. Algunos han venido acopiando información hablando con los clientes; otros han estado experimentando; otro han venido analizando las equivocaciones y los éxitos, u otros en fin han estado tratando con los proveedores,. Todas estas perspectivas se pueden hacer pesar en críticas cuestiones organizacionales, pero sólo mediante conversaciones deliberadas.
Autoridad para asumir responsabilidad de actuar: diseñar experimentos.La experiencia con la rueda de aprendizaje deja en claro que los individuos sólo pueden aprender cuando pueden actuar con base en su propia experiencia. Pero para el aprendizaje organizacional la experiencia individual no basta.La organización no puede aprender si los individuos o los grupos actuan únicamnete basados en sus propias conclusiones, sin estar informados de los conocimientos y perspectivas de otros.Por esta razón para que los miembros de la organización puedan actuar en forma responsable, tienen que disponer de suficiente autonomía para efectuar cambios cuando los necesiten.

IDEAS PARA DISEÑAR SISTEMAS COMPUTARCOMPUTARIZADOS DE FORTALECER LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL PARENDIZAJE.


Apoyar la transición de documentos pasivos a una activa base de conocimientos .Informes, sitios web, planes de proyecto y otros documentos están evolucionando en dinámicas bases de conocimientos que las redes de intercomunicación toman y filtran conocimientos, que de las redes de intercomunicación toman y filtran conocimientos del mundo exterior pertinentes al propósito de su grupo de trabajo integrando ese material en una biblioteca en continua evolución y aprendiendo continuamente de sus usuarios.
Crear capacidades de automejoramiento Un sistema de intercambio de información debe manejar tres tipos de actividad gerencial. Primero la actividad necesaria para dirigir la organización, segundo el trabajo que se necesita para mejorar las capacidades de la organización y tercero mejorar uno mismo su capacidad para mejorar.
Proveer retroinformación reflexiva en tiempo real.
Incluir a extraños. Eso significa promover operaciones altamente integradas: su sistema de computadoras trabajará más eficientemente a altas velocidades si cuenta con el mayor número posible de computadores, estaciones de trabajo, servidores, programas electrónicos y dispositivos de comunicación de propiedad de sus muchos asociados.
Hacer conocer mejor la información.
Fomentar vínculos orientados a la investigación entre equipos de alto rendimiento y el mundo exterior.

Las limitaciones del medio electrónico en el cual las personas se comunican únicamente de palabra oculta muchas cosas, inclusive sus supuestos. Esta ocultación puede ser beneficiosa puesto que le permite a un individuo decir cosas que tal vez se sentiría demasiado tímido para exponer en persona, y permite también tomarse el tiempo para pensar en su contribución.

HISTORIAS DE APRENDIZAJE


Las historias de aprendizaje se desarrollaron para atender la necesidad de aprender de otros, en forma consecuente con la naturaleza del aprendizaje organizacional. Una historia de aprendizaje es un documento que narra una experiencia crítica de la organización en las palabras de muchas personas que tomaron parte, cada uno desde su propio punto de vista. El documento que puede estar escrito en papel o en la Intranet es un objeto de transición, un instrumento que permite iniciar conversaciones reflexivas abiertas en el resto de la organización.
Una historia de aprendizaje se puede usar para evaluar el impacto y valor de una iniciativa de cambio profundo, pero es más elaborada que una evaluación convencional. Mas bien se parece a una consulta estratégica a plena escala, salvo que la organización se esta consultando asi misma.

LA CASA DE VIDRIO


Durante la transición de una organización jerarquica de mando y control a una empresa más abierta, los empleados naturalmente esperan que sus supeiores les indiquen la dirección sobre todo cundo se trata de impalntar una nueva conducta de cambio profundo. En esta situación los líderes tiene que adoptar instantáneamente una conducta auténtica reflexiva y consiente, sabiendo que por ella serán juzgados.

LOS TRES HERMANOS-


Cuando una organización sufre un gran cambio identificamos tres tipos de reacciones entre los empleados a quienes se les pide que cambien. No es que haya tre tipos de personas. Por el contrario las reacciones pueden coexistir en una misma persona, en cualquier grupo de edades y a todods los niveles de la jerarquía.
El hermano mayor. Ambicioso responsable, entra al juego del cambio tan pronto como este se convierte en el orden establecido, por lo cual recibe recompensas y reconocimiento por las innovaciones.
El hermano medio. Se compromete con la idea del cambio aun cuando solo sea por que al fin las cosas van a cambiar aquí, esta dispuesto a asumir riesgos y experimentar, pero, al final, se siente no reconocido ni recompensado.
El hermano menor, espera ser protegido, es consiente de las necesidades humanas y de la comunidad y se resiste a las alteraciones del cambio.

La historia de aprendizaje es un puente entre diversas disciplinas que puede a larga hacer más eficiente la investigación administrativa del negocio- Las historias de aprendizaje llevan a los directivos a todas estas maneras de pensar de una manera relativamente indolora. Vinculan directamente la necesidad de resultados comerciales con la capacidad de generar más honda comprensión de las fuerzas que están en juego con el sistema.

Como usar historias de aprendizaje.
No es necesario esperar hasta tener una historia sobre su propia compañía. En efectivo algunas de las sesiones más eficientes se han valido de documentos relativos a otras empresa. Como en este caso los empleados se sienten más alejados del grupo, posiblemente se sentirán más cómodos aplicando ideas de la historia a su propia situación.

RITOS ORGANIZACIONALES: MANEJO DEL PROCESO DE SUCESIÓN.

Para los agentes de cambio o lideres dar forma y estructura a los ritos de iniciación es una ocasión de intervenir con gran eficacia. Anticipándose a estos momentos y preparándose para ellos, los líderes pueden expresar las cuestiones colectivas que se presentan y diseñar diversos tipos de conversaciones y prácticas para destacar los problemas de cada una. Por ejemplo:
Mirar al futuro. Periódicamente las organizaciones sostienen conversaciones estratégicas reuniendo a la gente para planear el futuro a corto y a largo plazo.
Revisiones de responsabilidad y desempeño.
Despidos y reducciones de tamaño.
Desarrollo de liderazgo.


CAPITULO XII ESTRATEGIA Y PROPOSITO

EL RETO


“Cuando leí el libro de Paul Hawken, The ecology of comerse, fue como si me hubiera enterrado una lanza en el pecho”, dice Ray Anderson, presidente fundador de Interface Corporation, de Atlanta, la mayor fabricante de alfombras en los Estados Unidos, y agrega, “entonces comprendí cuán destructivo del ambiente natural era todo nuestro negocio. Comprendí que teníamos que cambiar nuestra manera de trabajar y hasta el concepto del mismo negocio. Teníamos que abandonar la economía de tomar, hacer y desperdiciar, y adoptar una economía de restaurar”.
En los últimos años Interface ha introducido una serie de innovaciones basadas en su nuevo concepto de propósito; llevar a la industria norteamericana a una ética de “reciclaje ciento por ciento”, empezando por el material de sus alfombras. La compañía ha diseñado y desarrollado un programa muy popular de arrendar las alfombras para los edificios de oficinas en lugar de venderlas. Las alfombras de los clientes se reemplazan, cuadro por cuadro, a medida que se van gastando, e interface recicla los cuadros viejos para fabricar nueva alfombra en lugar de tirarlos a la basura. Al mismo tiempo se está incrementando la utilización de energía solar en las fábricas, y la compañía ha invertido en procesos de manufactura de circuito cerrado que no producen emisiones tóxicas ni queman combustibles fósiles.
Este enfoque ambientalista ha resultado no sólo económicamente viable sino también rentable para la compañía. Como lo descubren muchas compañías, lleva grandes ahorros en costos de materiales y costos de hacer llevar desechos al muladar. También fomenta la participación de los empleados.
La próxima revolución industrial se deberá llevar a cabo en el corazón de la gente para hacer lo que se deba hacer.
Ahora bien, poner a la gente a pensar en hondas cuestiones de propósito y estrategia plantea muchos retos porque abre la puerta del santuario tradicionalmente cerrado de la alta administración. Se dio el caso en 1996 en los laboratorios de AT&T cuando el investigador David Isenberg, en un proyecto de composición de lugar sobre el futuro de las telecomunicaciones, puso en duda que la dirección estratégica de la compañía fuera adecuada para el cambio tecnológico que se estaba operando. AT&T estaba creando redes de intercomunicación digital cada vez más sofisticadas para suministrar servicios telefónicos sin precedentes por medio de sus oficinas centrales; pero Isenberg veía que la empresa tenía más eficacia potencial e mercado no creando una red inteligente sino integrando internet con una red bruta, es decir, ofrecer un conducto digital confiable, simple, general, rápido, internacional mediante el cual las compañías independientes y los clientes pudieran conectarse fácilmente.
Isenberg publicó un pequeño ensayo sobre su idea en internet. El ensayo circuló y volvió a otros como “un jarrón de agua fría en la cara”. Se le invito a Isenberg a discutir su idea de la red bruta en la revista Forbes pero los directivos de AT&T no se lo permitieron argumentando que no tenia el nivel jerárquico para representarlos.
Isenberg actuó como un verdadero creyente, mortificó a algunos directivos pero el consideraba que esto era importante. Infortunadamente renuncio y AT&T perdió la oportunidad de plantear interrogantes críticos sobre su estrategia de una forma abierta y no amenazante.
Al hacer frente al reto, la meta no e volverle la espalda a las utilidades. Alcanzar resultados de negocios es condición previa para la supervivencia organizacional.
Hoy el campo de estrategia y planeación está en un estado de turbulencia. Tradicionalmente era del dominio de los mas altos ejecutivos, planeadores y consultores, pero en los últimos años ha habido. Henry Mintzberg sostenía hace 20 años que la estrategia es tan emergente como planeada y que los directivos tenían que aprender a crearla, no simplemente a implantarla. Un número creciente de voces han pedido acabar con el monopolio del poder que ejercen los altos ejecutivos en torno a la estrategia. Gary Hamel, quién junto con su colega C. K. Parlad ha aportado ideas muy influyentes como la de intención estratégica y la de competencias básicas, dice que el cuello de botella esta en la cumbre.
Sin embargo, a pesar de sus críticos, la estrategia sigue siendo del dominio de los planeadores y altos dirigentes. Muchas compañías siguen concentradas en su plan, y el proceso de hacer presupuestos y planear sigue siendo esencialmente mecánico y estático. Pocas personas sienten que tienen la oportunidad de preguntar sobre la estrategia y propósito de la firma, para no decir nada de influir en ellos. Esta es la razón de que los grupos pilotos innovadores que plantean nuevas aspiraciones imaginativas para el negocio encuentren por lo general poco interés en su ideas.
Escribe Druker “ la teoría del negocio tiene que ponerse continuamente a prueba. No esta grabada en piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis acerca de cosas que están en flujo constante: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología. Así pues, es preciso incorporar en la teoría del negocio la capacidad de cuestionarse a sí misma”.
Tal vez la idea de Druker podría formar parte de una síntesis más amplia. “un cambio fundamental está ocurriendo a medida que los líderes comprenden que el proceso de estrategia no es sólo una cuestión de ideas sino de liberar energía”.

DINAMICA DE ESTRATEGIA Y PROPÓSITO.

Cuando los grupos pilotos tiene éxito para sostener un cambio profundo durante algún tiempo, invariablemente surgen nuevas aspiraciones. Esto se debe al aumento de competencia y confianza pero también al aumento de capacidad de reflexión. A medida que los grupos pilotos desarrollan capacidad de aprender, dedican más tiempo a cuestionar supuestos básicos, incluso supuestos sobre la naturaleza de su negocio y del mercado. También empiezan a vivir las cuestiones básicas del proceso creativo.
Pero las nuevas ideas chocan con límites tan sutiles como tenaces. Hasta cierto punto, estos límites se relacionan con los límites del reto de gobierno organizacional: si los grupos locales formulan nuevas visiones del negocio, esto puede interpretar como un abuso de su mandato.
En otras palabras, puede haber poca tolerancia por parte de la administración para semejante nivel de autonomía. Esto es especialmente cierto en las compañías en que el proceso estrategia se ve como dominio exclusivo de la alta administración. Nuevas ideas estratégicas que provengan de otra parte no son bienvenidas, sobre todo si se formulan en público. Pero también hay otras limitaciones. Los grupos pilotos pueden cuestionar supuestos sobre mercados, tecnología, competidores o reglamentos, supuestos que antes nadie había pensado en cuestionar. A menudo no es que haya una reacción negativa de la administración sino que no hay reacción ninguna.
Ese cuestionamiento radical del propósito y la estrategia crea un potencial significativo, tanto para el cambio como para la desilusión. En efecto, pone en tela de juicio la capacidad de la organización para renovarse a sí misma. El reto de estrategia y propósito se presenta a los grupos pilotos innovadores cuando esa capacidad es baja. Si el cuestionamiento profundo sobre propósito estratégico se restringe y no se le presta atención, los innovadores internos se descorazonan o se retiran. Llegan a la conclusión de que sus ideas no tienen acogida en la empresa. Se sienten frustrados porque no pueden ejercer su pensamiento estratégico al servicio de su carrera.
Esto no quiere decir que todas las ideas que surjan en el grupo piloto sean buenas.
Muchas no lo son. Pero si a los grupos que han demostrado su capacidad produciendo avances significativos y que tienen un profundo sentido de responsabilidad para con el negocio no se les da campo para ampliar su pensamiento hacia nuevas ideas fundamentales de estrategia y propósito, se pierde una fuente importante de innovación.
Aquí el límite subyacente es la capacidad colectiva de volver a pensar y crear. Esta capacidad está en el corazón de toda estrategia. Va mas allá de l inteligencia o el reconocimiento de cambios ambientales. Se deriva de una masa crítica de liderazgo que puede realmente cuestionar y aun descartar supuestos previamente aceptados sin discusión, y luego actuar sobre la base de ideas totalmente nuevas. Es en extremo difícil expresar en palabras esa capacidad colectiva, y nosotros vacilamos en simplificarla demasiado tratando de reducirla a no pocos conceptos; pero algunas organizaciones parecen tenerla, por lo menos durante un tiempo: la habilidad de renovar su estrategia y de paso volver a descubrir o extender su sentido de propósito.
Intel hizo algo parecido veinte años después, cuando los mandos medios acosaron al directos ejecutivo Andrew Grove, afirmando que el futuro de la firma estaba en el microprocesador, no en su actual producto, chips de memoria. Grove, presto oídos a esos argumentos subversivos que a menudo son reprimidos en la mayor parte de las corporaciones, los discutió y se convenció de que tenían razón. En los próximos años los microprocesadores fueran la base de la estrategia de Intel.
Esto no quiere decir que todas las ideas estratégicas nuevas revitalicen un negocio. Por el contrario, muchas ocurren al margen y su impacto sólo se acumula a lo largo de los años. Lo que importa es si las compañías poseen o no la capacidad de cuestionar la ortodoxia de renovarse, bien sea en unos pocos pasos grandes o en muchos pequeños. Esto es la esencia de la capacidad colectiva de volver a pensar y crear.

ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE ESTRATEGIA Y PROPÓSITO

La eficacia para hacer frente a este reta está en aumentar la capacidad de la organización para volver a pensar y crear, y en mejorar el proceso de conversación que lleva a los individuos a formular y refinar sus aspiraciones y estrategia.
Valerse de la planeación por escenarios para investigar puntos ciegos y señales de hechos inesperados. Todas las organizaciones tienen puntos ciegos. Uno de los retos básicos de volver a pensar es : ¿cómo evitan las organizaciones la decadencia? Esto implica aprender a mantener conciencia de las señales externas, especialmente las que tienden a ser sistemáticamente pasadas por alto. Es importante que los líderes ejecutivos, sobre todo, aprendan a introducir ideas potencialmente retadoras en los procesos de planeación y toma de decisiones sin provocar entre el personal actitudes defensivas.
Combinar la planeación por escenarios con exploración del propósito organizacional. En los procesos convencionales de planeación no se tienen en cuenta lo que la gente realmente quiere crear. Pero la combinación de planeación no se tiene en cuenta y la visión compartida pone de relieve las alternativas que se le presentan a la compañía y el impacto que pueden tener.
Adoptar la custodia del bien público como ética y práctica organizacional. Ryuzaburo Karu, presidente que fue durante largo tiempo de Canon y hoy presidente honorario de su directiva, describe esta estrategia como una manera de pensar llamada kyosei: promover el bienestar de todos los componentes de la sociedad donde quiera que sea ello posible, incluso el de sus competidores, como una manera de lograr un negocio abierto y sin trabas. De acuerdo con esta teoría, Canon desechó la inversión en investigación y desarrollo para chips de memoria porque otras compañías ya habían invertido en esa tecnología y Canon no quería robarles el negocio. Desarrollo, en cambio, impresión de chorro de tinta que resultó una inversión de gran éxito.
Ocupar continuamente al personal con la estrategia y el propósito de la organización. Comprometer a todo el personal de la compañía a desarrollar una clara visión de las opciones y limitaciones. Esto crea capacidad de pensar en estrategia y propósito en toda la organización. No significa que la alta administración abdique; los líderes ejecutivos siguen teniendo la responsabilidad de la dirección estratégica, pero lo hacen permaneciendo abiertos a las ideas de toda la empresa.
Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual. La planeación estratégica convencional es un ejercicio de predicción: extrapolar con base en las cifras actuales para proyectar los ingresos y utilidades del próximo trimestre o año. Pero esto es como decir que el futuro va a ser igual al pasado. Aunque haya interés por ahondar un poco más, es cosa muy difícil.
Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratégico y ético.
Aprender a poner atención a los cambios sutiles en el sentido de la posibilidad.
Si bien todos tenemos el potencial de escuchar lo que está emergiendo, pocos nos hemos preocupado por desarrollar esa capacidad.

GESTION DEL HORIZONTE

Mirando adelante, ¿qué porcentaje de su tiempo dedica usted a hablar de planes a largo plazo, de tres a cinco años? ¿qué porcentaje a hablar de planes para el mes entrante o el trimestre entrante? La porción entre estos dos tipos de conversación debe ser una cuestión de elección, no un práctica habitual. Esto se aplica particularmente cuando se está preparando una iniciativa de cambio que va a afectar las prioridades comerciales de una parte importante de la organización.
Dibuje en un pliego de papel un diagrama como el que aparece aquí.

Visión 3
Visión 2 Visión 4

Visión 1






La visión 1 representa una opción de rápida rentabilidad. Los miembros del equipo imaginan salir del hoyo por cualquier medio posible. En la práctica eso significaría forzar la promoción para generar nuevos negocios y requeriría aprendizaje en equipo entre los componentes del negocio.
Yo les recomiendo a los directores ejecutivos que, sobre todo al principio, lleven a cabo sus conversaciones sobre la visión 4 en privado con una o dos personas muy escogidas, o con personas de fuera, para no perder credibilidad con las personas cuya atención está concentrada en la visión 1. más adelante muchos llegarán a la visión 4, aun cuando puedan necesitar algún tiempo para ello.

HACER GRANDES PREGUNTAS.

UN CATALIZADOR PARA LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

No preguntes tanto, oyen decir muchos niños en su casa. No me hagas preguntas, deme respuestas, oyen mucho los estudiantes en la escuela. No me interesa oír lo que usted no sabe, quiero oír lo que usted sabe, oyen mucho los empleados en el trabajo.
Disuadir a la gente de preguntar es cosa muy común hoy en las familias, en la educación y en el trabajo. Esto es infortunado porque hacer preguntas importantes es una de las principales maneras que tenemos, empezando desde la niñez, de poner a funcionar nuestras naturales capacidades de organizarnos para conversar en forma creativa, explorar, indagar y aprender. Hacer preguntas es indispensable para crear los futuros que queremos en lugar de estar obligados a vivir los futuros que nos tocan.
Cuando la exploración estratégica se plantea en forma de preguntas y no como preocupaciones o problemas, empiezan una conversación en la cual todos pueden aprender algo nuevo en lugar de tener las acostumbradas discusiones estériles. Los empleados empiezan a ver el mapa del territorio juntos. Las preguntas los estimulan a pensar qué las dice ese mapa, en vez de seguir adelante con ideas preconcebidas.
¿Qué significaría ser el mejor laboratorio industrial del mundo?
Uno de los mejores ejemplos corporativos de la manera como una gran pregunta, una pregunta realmente estratégica, produce un conversación colectiva, participación y acción, ha ocurrido en HP. El director de laboratorios de esa empresa se preguntaba por qué éstos no estaban considerados como los mejores del mundo, y pensando en ello se dio cuenta de que él no sabía qué significaba realmente ser el mejor laboratorio de investigación industrial del mundo.
Se designó entonces a una funcionaria de la plana mayor para que encabezara un proyecto encaminado a averiguarlo. En lugar de buscar respuestas fuera de la compañía, ella instó al director para que compartiera su gran pregunta con todos los empleados de los laboratorios de HP en diversas partes del mundo. En vez de organizar un retiro de altos ejecutivos para concebir y luego difundir una visión, fomentó en toda la organización redes de investigación y conversaciones informales, preguntando a los empleados qué significaría para ellos y para su oficio ser los mejores, y qué se necesitaría para llegar a serlo. Invitó a toda la compañía a participar en la exploración y aprovecho igualmente las encuestas internas formales y la infraestructura de comunicación. El director de laboratorios reconoció que él no sabía y con ello se abrió un campo donde podrían ser oídos muchos interesados y perspectivas. La conversación se prolongó durante varios meses.
Súbitamente había surgido una pregunta verdaderamente grande: ¿qué significaría para laboratorios HP ser los mejores del mundo y para el mundo?
Un ingeniero creó una imagen de lo que para el mundo significaba para él. Era una conocida foto de los fundadores de HP mirando el interior del garaje donde se inició la compañía. Agregó una hermosa foto del planeta Tierra colocada en el centro. Esa imagen se convirtió en el símbolo de HP para el mundo.


GRANDES PREGUNTAS Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Este método de describir y formular las grandes preguntas se basa en el supuesto de que los interesados en cualquier sistema ya poseen el buen juicio y la creatividad para hace frente a los más difíciles retos. Dados del contexto y el apoyo apropiados, los miembros de una comunidad organizacional presienten donde están las posibilidades estratégicas y las oportunidades para la acción.
Descubrir preguntas estratégicas es como lavar arena en busca de oro. Hay que tener interés en encontrarlo, hay que ser curiosos y tener fe en que se va a descubrir, aun cuando nadie sepa por anticipado dónde podría encontrarse. Uno se dirige al territorio donde cree que puede haber oro, con sus mejores herramientas, su experiencia y sus instintos.
Para evocar pensamiento estratégico basándose en descubrir poderosas preguntas, varias actividades pueden resultar útiles. Tal vez no todas se apliquen a todas las situaciones y quizá no siempre sigan el mismo orden; pero sugieren maneras en que evolucionan procesos formales e informales para sostener a los individuos y a los equipos en descubrir el oro por si mismos.
Evaluar el panorama. Examine el contexto amplio en que está operando; escudriñe el horizonte, lo mismo que los contornos del panorama comercial y organizacional a cualquier nivel o en cualquier proyecto en que se encuentre.
Descubrir preguntas básicas. Cuando crea que ya posee la mayor parte de las preguntas pertinentes busque patrones. Este no es un proceso mecánico aun cuando si puede ser disciplinado y sistemático.
Crear imágenes de posibilidades.
Desarrollar estrategias viables. Las estrategias viables empiezan a surgir en respuesta a preguntas perentorias y a las imágenes de posibilidades que tales preguntas evocan.
Muchas organizaciones se ven atrapadas en una orientación de resolver problemas cuando de estrategias se trata. Parece que no pueden abandonar la concentración en remediar los problemas inmediatos.

4.PLANEACION POR ESCENARIOS PARA CAMBIAR EL MUNDO.
El enfoque de estrategia en las corporaciones se encuentra en una encrucijada en la cual todos tenemos la elección sobre la manera de mirar el futuro. ¿Seremos más eficientes tratando de adaptarnos a lo que está ocurriendo en el mundo que nos rodea, o eligiendo participar en dar forma al futuro?.

EL HOMBRE DE LAS RESPUESTAS
La manera de llegar a ser una estrella era tener listas las respuestas para las preguntas del jefe. Kees van der Heijden, enseñaba que el propósito de la planeación por escenarios era observar el mundo y ayudar a las organizaciones a adaptarse a él; y que hablar de una forma idealista sobre el futuro que quisiéramos era no sólo impropio sino peligroso, pues por estar pensando en lo que uno desearía para el futuro, se pierden importantes señales que no se ajustan a sus deseos. Como decía van der Hijden: “si uno vuela en un planeador sólo tiene escenarios para la dirección el viento; y si se pone a hablar sobre opciones para dicha dirección, como si sus deseos pudieran influir en ella, se expone a un grave accidente”.
Esta es mi primera lección: yo fui más eficiente cuando deje la arrogancia de saber y la reemplacé con una posición de asombro y reverencia.
LA ZONA GRIS
En el trabajo que siguió me olvidé casi inmediatamente de la primera lección. Me volvió la antigua arrogancia, aprendí menos y empecé a considerarme como la dádiva del norte para Sudáfrica. En 1994 empecé a trabajar en un proyecto de planeación por escenarios para el gobierno canadiense. Como la mayoría de las entidades públicas, el gobierno del Canadá nunca había hecho este tipo de trabajo. ¿para que se necesita tal cosa cuando uno controla la suerte del país y puede simplemente escoger el futuro que quiere? Pero ahora este supuesto de control se cuestionaba. “tenemos estas palancas que como servidores públicos hemos sido entrenados para usar. Pero las palancas parece que ya no están conectadas con nada”.
Al mismo tiempo, yo trabajaba en Sudáfrica con varios foros colaborativos compuestos por representantes de los negocios, del gobierno, los partidos de oposición, los sindicatos y las organizaciones comunitarias, que se reunían para tratar de encontrar juntos una manera de reformar las instituciones del país. En los foros los asistentes bromeaban que había una solución práctica y una milagrosa. La práctica es que todos nos levantemos de nuestros asientos, nos ponemos de rodillas y oramos para que venga una legión de ángeles a resolver este problema. La solución mágica es que nos quedamos aquí, trabajamos juntos y encontramos nosotros mismos la solución.
Aprendí mi segunda lección del contraste entre estas dos experiencias. Los individuaos parecían mucho más eficientes cuando abandonaban la ilusión de tener el control y en cambio trataban de resolver las cosas en cooperación con los demás. Cuando insistían en tratar solo de lo que tenían bajo control, eran ineficientes: operaban en un mundo real. Los sudafricanos, en cambio, actuaban en una zona gris entre el control completo, por una parte, y ninguna influencia, por la otra: un dominio generativo en que tenían menos control de lo que quisieran pero más influencia de la que esperaban.


3. LA DIMENSION DEL CORAZON

el arzobispo Desmond Tutu se había retirado y Winston Ndugane, su sucesor, quería hacer planes para el futuro de la iglesia. Vimos que este iba a ser un taller de trabajo muy especial desde el primer cuarto de hora cuando preparábamos el reglamento para la reunión. Alguien sugirió: debemos escucharnos unos a otros. Esto no era nada ordinario; esa regla se proponía siempre. Pero otro obispo dejo; yo creo que tenemos que escuchar enfáticamente, y un tercero agregó: no, tenemos que escuchar lo que llevamos de sagrado dentro de nosotros mismos.
Aprendí mi tercera lección comparando estas tres experiencias. El trabajo de estrategia no es únicamente trabajo de la mente sino también trabajo del corazón y del espíritu. Sin la aceptación abierta del corazón y el espíritu no es posible tener conexiones verdaderas.

4. CAMBIAR EL MUNDO


Tenemos que abandonar el supuesto de que somos impotentes, de que sólo podemos reaccionar ante el mundo y que somos pasivos frente a el. Si tenemos el valor de salir al frente, podemos ayudar a que nazca el futuro. Podemos crear escenarios y estrategias generativas, en el sentido de contribuir a definir un futuro que esté de acuerdo con nuestras más altas aspiraciones.
Podemos ser mas eficientes si dejamos a un lado la arrogancia de saber y nos acercamos al asombro y la reverencia; si nos alejamos del enfoque del blanco o negro, de querer controlar las cosas, y entramos en la zona gris de mayor apertura e influencia; si ponemos a contribución no sólo nuestramente sino también otras partes de nuestro ser, incluso el corazón y el espíritu; y si a cambio de una actitud pasiva de adaptarnos y reaccionar adoptamos una actitud intencional y generativa.

5.LA ESTRATEGIA COMO CONVERSACION
un camino para aprender a ser estrategas en toda la empresa

La mayoría de las organizaciones viven en tensión entre inventar nuevos negocios y conservar lo viejos que han tenido éxito. En el pasado los directivos y los departamentos de planeación fijaban la estrategia, pecando generalmente por el lado de la estabilidad. En los últimos años, habiendo llevado esto al estancamiento, las directivas han invitado a algún nuevo líder carismático y fogoso, que peca por el lado del cambio. Empieza con una hoja en blanco, consumiendo activos como loco, imponiendo ideas nuevas a la compañía a veces hasta agotarla. Ambos enfoques se basan en una ideología de mando y control, de estrategia como dirección: la idea de que solo el que está en la cumbre puede fijar el derrotero de la organización. Las organizaciones acaban en guerra consigo mismas, con los generales visionarios de un lado, y del otro la tropa de ejecución.
Una alternativa es el concepto de estrategia como conversación, basado en al idea de que las organizaciones ya están pobladas por personas inteligentes y conscientes, empeñadas en la busca colectiva de significado en la dirección de la empresa. Compromete a más cabezas a intervenir en la busca de nuevas maneras de definir y crear valor para los clientes, buscando y ocupando nuevo espacio competitivo, hallando maneras de cambiar las reglas del juego en su favor, levantando el estándar para sí mismos y para la competencia.
Exploración. En esta actividad los miembros de la organización en todas sus dependencias se preparan para explorar el mundo continuamente: creando y manteniendo una conciencia objetiva de la compañía y su ambiente, buscando señales en las palabras y los actos de clientes, abastecedores u otras entidades, que pudieran tener consecuencias estratégicas.
Pensamiento. Está es la actividad de poner a prueba bajo presión las explicaciones corrientes de la realidad y los modelos de negocios, y desarrollar y explorar alternativas.
Elección. Esta es el paso más crítico en la estrategia y quizá el menos bien comprendido. Implica resolver sobre un nuevo punto de vista relativo al futuro del mercado y cómo competir en él. Cuando se elige se acepta la responsabilidad d poner sobre la mesa recursos valiosos asumiendo riesgos bien meditados. Esta actividad no es para los temerarios ni para los tímidos porque la elección puede tener un impacto de vida o muerte sobre la organización.
Planeación. Ahora viene la tensión de hacer operativas las elecciones. La planeación como conversación significa abrir el plan a todo el que se puede beneficiar participado. Con frecuencia las organizaciones se preocupan tanto por mantener el secreto que su misma gente no conoce la estrategia. Esto es más peligroso a la larga que dejar caer el plan estratégico en manos de los competidores.
Implantación. Está no consiste en seguir las órdenes. Consiste en ejecutar en forma inteligente las acciones en que la organización ha convenido y que están documentadas en el plan estratégico.


6. TRANSFORMACIÓN ESTRATEGICA EN ROYAL DUTCH/SHELL

La Royal Dutch/Shell prosperaba excepcionalmente bien en 1995, cuando empieza esta historia; pero los lideres no estaban contentos y resolvieron cambiar la estructura de gobierno para reformar las maneras en que las personas se tratan entre si y a sus clientes, y para dar mayor énfasis al proceso de desarrollo de liderazgo como una manera de revitalizar la iniciativa de todos, la innovación y la responsabilidad financiera en todo el grupo. No tomaron esta determinación por desesperación ni porque temieran una futura crisis sino por una convicción: creían que las capacidades y la dirección que hasta allí les habían dado el éxito no podían continuar produciendo el mismo nivel de éxito.
Obsérvese que la transformación incluyó una respuesta basada en visión al daño que sufrió la reputación de Shell a raíz de los incidentes de la plataforma Brent Spar y de una controvertida ejecución en Nigeria a fines de los 90. Esto ocurrió después y no antes del énfasis en mejorar el rendimiento y transformar la mentalidad del negocio.

ANATOMIA DE LA REESTRUCTURACION
Empezamos por las compañías de servicio en Londres y en la Haya que eran las encargadas de la coordinación entre las compañías operativas, a las cuales les prestaban servicios en todo el mundo. Nosotros los de las oficinas centrales éramos duchos en decirles a las compañías operativas que su rendimiento no era satisfactorio, pero dábamos la impresión de que creyéramos que esas mismas necesidades de rendimiento no eran aplicables para nosotros. Entonces vimos que teníamos que llevar a las compañías de servicio a hacer lo que las compañías operativas ya estaban haciendo: ser mas eficientes y eficaces, con mas productividad y menos burocracia.
Siguiendo en parte el ejemplo de Shell Oil, reemplazamos esa burocracia por una estructura en la cual los negocios individuales tenían su cuota adecuada de responsabilidades. Ya no podíamos cometer el error de creer que desde nuestras oficinas centrales podíamos manejar una compañía operativa en Australia. Siempre llegaríamos demasiado tarde y siempre estaríamos desautorizando a los que estaban en el terreno. Queríamos una estructura que reflejara nuestra intención: desarrollar una relación bien definida entre nuestras ideas y las personas que estaban en contacto con los clientes y realizando el trabajo.

CAMBIOS DE MENTALIDAD
Herkstroter: la transformación requiere entrenamiento continuo porque, si bien los empleados gustan de la autoridad adicional que se les da, no siempre entienden que ella conlleva responsabilidades. Yo creo que si hoy despierto a cualquier empleado de Shell a medianoche y se le pregunta cuál es el rendimiento mínimo sobre el capital que debemos obtener, sabrá dar la respuesta. Hace 3º 4 años esto no era así.
Hubo una creciente y penosa conciencia de que la reputación de una compañía es la suma total de la manera como la ven diferentes personas. También comprendimos que hay enormes ventajas en una reputación de grado A de alta calidad. Desarrollamos el concepto de una cuenta corriente, a la cual teníamos que ir haciendo abonos porque de tiempo en tiempo habría inevitables retiros.
Finalmente, el cliente determina nuestro éxito o fracaso. La estructura del negocio ha cambiado y continúa cambiando tanto que ya no podemos confiar en la superioridad técnica. Por primera vez en nuestra historia empezamos a conversar sobre estas cuestiones.
Es absolutamente crítico liberar la creatividad de los equipos sin llegar simplemente a un caos. El liderazgo suele expresarse como la confianza que uno tiene en uno mismo para navegar por las aguas desconocidas.

7.INNOVACION SOSTENIBLE.
La idea de un desarrollo sostenible es todavía relativamente nueva en el mundo de las corporaciones y es escasa la evidencia de su impacto en los negocios. Sin embargo, estudios y evaluaciones de la rentabilidad de acciones destacan el valor de las estrategias y nuevas prácticas que reflejan amplias cuestiones e inquietudes ambientales. Las compañías que emplean estos métodos han venido superando siempre en rendimiento al promedio del mercado en unos dos puntos porcentuales.
Una compañía que se preocupe por la ecología hace uso eficiente de sus recurso y eso tal vez es fuerte indicio de que está, en general, bien manejada.
Según nuestra experiencia, los siguientes elementos del aprendizaje organizacional son esénciales para el éxito del desarrollo sostenible:
Visión compartida y maestría personal. Una visión convincente que conecte con lo que es importante para los empleados es un ingrediente poderoso para el cambio.
Aprendizaje en equipo y modelos mentales. Las compañías que quieren desarrollo sostenible tendrán necesidad de nuevos modelos mentales para pensar sobre sus negocios y nuevas maneras de atravesar fronteras internas y externas. Esto es difícil sobre todo porque el poder de arrastre del desarrollo sostenible reúne diversos grupos de personas en una colaboración que requiere romper viejas fronteras.
Pensamiento sistémico. El desarrollo sostenido depende de una apreciación innata de los sistemas, particularmente de las relaciones interdependientes de causa y efecto entre las esferas económica, ambientalista y social.
Medición y retroinformación. Los conocimientos y destrezas en estas nuevas áreas pueden crear conciencia de los impactos sistémicos generales, pero no llevan necesariamente a la acción. La mayoría de las organizaciones todavía conservan sistemas de medición y retroinformación que refuerzan el foco a corto plazo y recompensan acciones que optimizan las partes en lugar del sistema total. Pero las compañías que han modificado su enfoque de la medición han obtenido conocimientos que las han llevado a mas innovaciones.

APRENDIZAJE Y ÉXITO SOSTENIDO.
Estas historias ilustran las recompensas y retos que afronta cualquier compañía que quiera poner de acuerdo sus principios y actividades comerciales con las metas de desarrollo sostenible. Su clave del éxito ha sido la voluntad de seguir aprendiendo de las experiencias de perseguir una meta sostenible. Al fin y al cabo, el desarrollo sostenible no puede alcanzarse sin innovación, y la innovación se realiza mejor en una cultura que abrace y promueva el aprendizaje y el cambio.

8.DESPUÉS DE LA SELVA.
Tachi Kiuchi, presidente hasta 1997 de Mitsubishi Electric America, subsidiaria norteamericana de Mitsubishi, es conocido por su visión persuasiva para combinar imperativos económicos con ideales ambientalistas. Su discurso “lo que yo vi en la selva” es considerado una de las mejores declaraciones ambientalistas hecha por un eminente líder corporativo.
Trata de que la selva no tiene activos productivos como lo entendemos nosotros pero que a pesar de esto la selva continua generando los nutrientes necesarios para que las especies que viven en ella subsistan.
Y que nosotros deberíamos aprender de ella y mejorar, pensando mas como humanos que como máquinas.

HABLAR PERSONALMENTE:
Tachi Kiuchi. A menos que los empleados tengan un fuerte interesen aprender, no sirve de nada tratar de motivarlos. Por esa razón yo sigo hablando personalmente acerca de mi experiencia en la selva y acerca del panorama general tal como yo lo veo. Los empleados no se entusiasmarían si les hablara sobre cuestiones ambientales en abstracto.

INTEGRAR AMBIENTALISMO EN EL TRABAJO.
Savage. Pasamos de hablar sobre prácticas ambientales porque la ley requiere hablar de los rendimientos para la compañía en cuanto a valor se refiere. Por ejemplo, una empresa de Atlanta nos dijo que si desmenuzábamos nuestro material de empaque llamado espuma de estireno, nos lo comprarían, lo procesarían y volverían a hacerlo espuma de estireno, entonces instalamos una desmenuzadora. Así economizamos una gran cantidad del costo de nuestra corriente de desperdicios y obtuvimos un doble impacto desde el punto de vista ambientalista: la espuma de estireno no es biodegradable y estábamos en un área rural de Georgia donde había preocupación muy grande porque el relleno de tierras se estaba llenando.
9. ELECTRICIDAD PARA TODOS.
PENSAR EN EL PROPÓSITO DE UNA GRAN EMPRESA DE SERVICOS PUBLICOS.
Cuando yo fui director de Eskom les enseñaba una fotografía de un casita alejada del pueblo y les preguntaba:” Si queremos llevar electricidad a esa casa ¿qué creen ustedes que es lo primero que tenemos que hacer?”.
Eskom era una compañía de tecnólogos e ingenieros y no les faltaba soluciones que proponer; pero la respuesta que yo quería era una sola: “Debemos ir a la casa, llamar a la puerta y preguntar a los habitantes que necesitan”.

APRENDER A PREGUNTAR.
Empecé a entender esta práctica a principios de los 70, cuando después de una reorganización me encargaron de todas las centrales de energía. Había hecho toda mi carrera en Eskom, ascendiendo desde el más bajo empleo como aprendiz de mecánico ajustador, y sabía que no poseíamos las destrezas necesarias para el futuro y que teníamos que empezar a preparar a los negros para trabajos calificados.
Me puse, pues, a preguntar a diversas personas qué pensaban de ese cambio, presentando mi punto de vista y escuchando el de ellas. Fui de una central a otra para hablar con sindicatos y gerentes por igual. La mayoría no estaba de acuerdo conmigo, pero yo persistí en hacerles preguntas sobre sus preocupaciones. Un gerente de central de energía de los más conservadores me llamó por teléfono a mi casa y me dijo: “usted me tiene despierto por las noches y empiezo a creer que tiene razón”. En adelante me acompañaba cuando yo iba a hablar con los gerentes e ingenieros de Eskom.

VISITAS A LOS MUNICIPIOS.
La electricidad de Eskom se llevaba por bloques y era distribuida por concejos locales. Pocos eran los que podían darse el lujo de tener energía eléctrica, y a mi me habían dicho algunos blancos que los negros no querían electricidad porque creían que no era más que un embeleco para sostener el sistema apartheid.
Aun antes de ser nombrado director ejecutivo resolví verificar esto directamente con la gente, tenia que ir y preguntárselo.
No conocía a nadie que me pudiera ayudar. Pero un domingo por la noche, por recomendación de un huésped que tuvimos en casa, fui a la iglesia a la cual nunca había ido. El ministro era un veterano activista blanco llamado Peter Storey; en el sermón dijo que todos teníamos que hacer lo que pudiéramos para ayudar a los afligidos bajo el sistema apartheid. Terminado el servicio, fuimos a tomar una taza de te, y él convino ayudarme a planear una reunión.
Yo lleve conmigo sólo a un gente de Eskom; nadie más se enteró de mi plan. Así, si la policía me detenía, podrían decir: “ese pobre Mcrae ha perdido el seso”, y la compañía no se vería por mi causa en ninguna dificultad. Peter Storey me presento diciendo que él confiaba en mi, lo cual me abrió la puerta para plantear mis preguntas: ¿Quieren ustedes electricidad? .
Me dijeron que todo lo que querían era una empresa que prestara buen servicio y en el cual pudieran confiar. “Si ustedes nos dan eso les aseguramos que recibirán su pago”. Les pedí que me concedieran un tiempo para pensarlo mejor y volver después con ideas más claras. Era lo más que podía ofrecer. Por ley la electricidad, a Eskom le estaba prohibido distribuir directamente la energía a los habitantes de los municipios, y en esa reunión nadie me dijo que aun cuando las leyes no cambiarían, querían de todas maneras que nosotros entráramos.

DOS VISIONES DEL FUTURO DE ESKOM.
El presidente de la junta directiva y muchos altos directivos ya habían concebido una visión: que Eskom debía ser la mejor empresa de servicios públicos, una organización de servicios de la más alta calidad. En efecto, ya estábamos avanzados en esa dirección, reduciendo el número de empleados, mejorando las utilidades y abasteciendo a nuestros clientes industriales. Pero yo como director ejecutivo propuse la idea de electricidad para todos. Algunos empezamos también a hablar de electricidad para la paz porque habíamos aprendido que podíamos utilizar el suministro de energía como base para la colaboración entre Sudáfrica y sus vecinos comunistas hostiles.
Si uno es un directivo y quiere saber qué busca de su compañía el público, no hay una manera más fácil de obtener una respuesta auténtica. Hay que ir y preguntárselo uno mismo antes que las cosas lleguen a un punto de crisis. Si quiere Que su organización sobreviva en una crisis, cualquiera que sea, tiene que estar preparado para actuar reflexivamente a base de las respuestas que reciba.


10. VIGILANCIA CONSIENTE
UNA DISCIPLINA DE CUSTODIA ORGANIZACIONAL.
A principios de 1998 John Browne, director ejecutivo de British Petroleum (BP), declaró que una preocupación central de la junta directiva de la compañía era cuidar del bienestar económico y social de las aldeas, pueblos y ciudades donde BP tiene negocios. Tan profunda es su convicción que se dice que ha hecho de la inversión social a largo plazo una importante variable para fijar la compensación de los empleados de la empresa en todo el mundo.
Algunos proyectos resultantes son el desarrollo de tecnología computarizada para controlar los daños de una inundación, reforestación de un bosque, etc..

CONTEXTO DE LA VIGILANCIA CONSCIENTE.
Ya existe una larga tradición de vigilancia consciente en las organizaciones. Es un aspecto significativo, aunque poco expresado, de la vida de cualquier comunidad en que se espere que está vive más largo tiempo que cualquiera que sus integrantes.
Saber cómo actuar en cualquier situación y sentir ese tipo de responsabilidad con el futuro son 2 aspectos de la vigilancia consciente. La palabra consciente sugiere deliberación. El que la practica se detiene en medio del bullicio de la actividad cotidiana para reflexionar sobre el sistema y la situación desde distintas perspectivas y con diversas maneras de pensar. Además, la disciplina busca conscientizar a la organización, llevar deliberación constante al marco de referencia de todos y darles tiempo, permiso, métodos y apoyo para adoptar una visión a largo plazo en medio de la toma de decisiones y de la generación de resultados comerciales.
Cuando la vigilancia consciente se convierte en parte del carácter de una comunidad, habrá una organización líder. La comunidad habla por boca de todos sus miembros y cualquiera de ellos puede salir a actuar como líder cuando se necesite.

SEIS INTELIGENCIAS.
Por inteligencia fiscal entiendo la capacidad de entender y actuar según las corrientes, los procesos y los procedimientos financieros; por ejemplo, reconocer las presiones externas que actúan en las oscilaciones de la oferta y la demanda.
La inteligencia social a menudo se tacha de sensiblería. Sin embargo, se ha demostrado desde hace tiempo, que la calidad de las relaciones tiene impacto directo sobre la productividad.
La inteligencia noética se concentra en la capacidad de pensar y aprender, particularmente en grupos, y en esta forma levantar el cociente intelectual colectivo. Si una organización ha de sobrevivir y prosperar, los individuos tienen que tener la capacidad de percibir los cambios de su entorno en tiempo oportuno y crear inteligencia compartida de los nuevos datos y conocimientos en toda la organización.
A la inteligencia emocional se ha concedido atención en los últimos años. Esta inteligencia se concentra en detectar y sacar a la superficie emociones en tiempo oportuno e identificar el mensaje que ellas transmiten.
La inteligencia ambiental presta atención al entorno físico, un elemento obvio del bienestar total del grupo de personas, que sin embargo suele pasarse por alto. Los gerentes planean y miden la seguridad, examinando maneras en que el ambiente material y las prácticas administrativas apoyan una conducta sin riesgo; pero no pensamos en el aire que respiramos en un edificio cerrado o en la calidad de la luz en nuestros espacios de trabajo abiertos.
La inteligencia espiritual bien puede ser el aspecto de la vigilancia consciente que incomoda más a los lideres. Sin embargo, yo he encontrado en los últimos años que es el tema sobre el que están más ansiosos de hablar. Consultores y otras personas están escribiendo libros y artículos, celebrando seminarios y diseñando retiros internos para administradores, todo esto dedicado al alma y la ética del trabajo.

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